Cum ar trebui să „bifeze” noul manager de vânzări; revistă

Companiile mijlocii au o structură și o cultură diferite față de corporațiile multinaționale. Poziția lor pe piață este, de obicei, diferită. De aceea, managerii lor de vânzări și distribuție trebuie să aibă, de asemenea, un profil diferit.

Noul director de vânzări își asumă funcția. Lunile de căutare a unui candidat potrivit, care au costat compania mijlocie mult timp și bani, au sfârșit în cele din urmă. Toți cei implicați sunt fericiți. Proprietarul companiei, pentru că a atras pe țărm un om de top - un adevărat profesionist care a lucrat ani de zile ca manager de vânzări pentru corporații. La fel, noul manager de vânzări, pentru că a găsit o poziție care îi promite mai multă libertate de proiectare și de luare a deciziilor.

O lună mai târziu. Proprietarul companiei are primele îndoieli: l-am angajat pe omul potrivit? Pentru că noul se ascunde zile la birou. În loc să conducă către clienți, el se gândește la nesfârșit la concepte. Și din nou și din nou îi prezintă proprietarului companiei idei care costă mult timp și bani, dar nu generează nicio vânzare. De exemplu, pentru a comanda unui institut de cercetare de piață o analiză de piață.

Noul manager de vânzări are, de asemenea, îndoieli inițiale cu privire la alegerea sa la locul de muncă potrivit. Pentru că, de nenumărate ori, „șeful” își aruncă sugestiile cu afirmații de genul: „Nu avem bani pentru asta.” Sau: „Ne putem gândi la asta atunci când câștigurile noastre sunt din nou corecte.” Și el trebuie să aibă grijă de fiecare lucru mic pentru că aproape nici unul Asistenți ”sunt acolo cărora le poate delega aceste sarcini.

„Chimia” nu este adesea corectă

Patru luni mai târziu. Compania și noul manager de vânzări și-au făcut drumuri separate înainte de încheierea perioadei de probă. Deoarece managerul de vânzări a fost din ce în ce mai frustrat că libertatea sa creativă se limitează în mare măsură la vânzările operaționale - cu care a avut puțin de-a face în grup. Și că ar trebui să facă aproape totul singur - de la scrierea scrisorilor de vânzare până la achiziționarea comenzilor.

Și proprietarul companiei? El a fost dezamăgit de faptul că noul venit nu a obținut „nicio slujbă semnificativă” în patru luni. Dimpotriva! Clienții obișnuiți s-au plâns: „Nu mai auzim de tine. Nu mai aveți nevoie de comenzile noastre? ”Așa că el a spus„ La revedere ”directorului de vânzări.

IMM-urile „gândesc” diferit față de corporații

Astfel de procese sunt adesea observate atunci când companiile mijlocii angajează profesioniști în vânzări sau distribuție care au lucrat anterior pentru corporații. Atunci frustrarea este inevitabilă. Deoarece, de obicei, toți cei implicați subestimează cât de diferite sunt condițiile de muncă în companiile mari și întreprinderile mici și mijlocii (IMM-uri). O diferență cheie: companiile mari au adesea puterea necesară (piață) pentru a-și modela activ piața. Acest lucru este rar cazul întreprinderilor mijlocii. Mai des depind de câțiva clienți-cheie și sunt într-o concurență acerbă cu numeroși concurenți, adesea mai puternici. Trebuie să fie în consecință flexibili și orientați spre client.

De asemenea, companiile mari au o bază de capital groasă. Prin urmare, conceptele dvs. de vânzări pot fi pe termen lung (strategice). Puteți lua și câteva flops. În schimb, baza de capital a IMM-urilor este de obicei subțire. De aceea, măsurile dvs. de marketing și vânzări trebuie să aducă vânzările și câștigurile dorite mult mai rapid.

O altă diferență este: în companiile mari există numeroase departamente specializate cărora le pot fi delegate sarcini. De asemenea, angajează o armată de specialiști - experți în marketing și profesioniști în publicitate. Și dacă acestea nu sunt disponibile intern, atunci angajează furnizori externi de servicii. Acest lucru este diferit în cazul IMM-urilor. Nu numai că diviziunea muncii este mai puțin pronunțată pentru ei. De asemenea, angajează mai puțini specialiști cărora li se pot delega sarcini. Și adesea există chiar și o lipsă de fonduri pentru angajarea unor specialiști externi. Deci, multe se fac cu „resursele de la bord”.

Managerul de vânzări are puțini suporteri operaționali

Este similar în vânzările operaționale. Companiile mari angajează de obicei o armată de vânzători. De asemenea, cooperează adesea cu organizațiile de vânzări și tranzacționare care preiau sarcinile de vânzare pentru ei. De aceea, managerii dvs. de vânzări se pot închide în birourile lor pentru o zi sau două și pot lucra la concepte. Deoarece sarcinile lor operaționale de vânzare sunt în mare parte limitate la asta,

ocazional să conducă către clienți cheie și
Monitorizați dacă echipele și unitățile de vânzări îndeplinesc obiectivele.

Acest lucru este diferit în cazul IMM-urilor. De multe ori aveți doar o mână de vânzători. Uneori, departamentul de vânzări este format chiar dintr-un singur angajat: managerul de vânzări. Acesta este motivul pentru care managerii de vânzări și distribuție ai IMM-urilor sunt mult mai implicați în vânzările operaționale decât colegii lor corporativi - iar calitatea muncii lor este măsurată mai puternic în termeni de vânzări pe termen scurt.

Afirmațiile de mai sus arată: Condițiile de muncă ale companiilor mijlocii sau ale IMM-urilor sunt diferite de cele din corporații. De aceea, vânzătorii și managerii dvs. de vânzări trebuie să aibă un profil (personalitate) diferit.

La cerere în IMM-uri: pentru toate persoanele cu un „sentiment intestin”

În IMM-uri, autorii sunt mai solicitați decât strategii vizionari - acționarii care își suflecă mânecile și care nu se simt prea bine să-și împacheteze propriile scrisori și să intre spontan în mașină atunci când un client are probleme. În plus, managerii de vânzări ai IMM-urilor au nevoie de o conexiune bună cu clienții-țintă ai companiei lor și trebuie să vorbească limba lor. Nu numai pentru că sunt implicați activ în vânzări, ci și pentru că nu pot angaja o armată de cercetători de piață pentru a determina:

Cum se dezvoltă piața noastră?
Unde apar noi oportunități și riscuri?
De ce au nevoie/doresc clienții noștri? Și:
Deci, unde ar trebui să fim activi?

Mai degrabă, trebuie să se bazeze în mare măsură pe „curajul” lor - adică pe instinctul lor pentru ceea ce este important, semnificativ și promițător.

Managerii de vânzări ai IMM-urilor au nevoie, de asemenea, de competențe diferite față de colegii lor corporativi. Deoarece, de obicei, nu numai că trebuie să dezvolte strategiile și structurile necesare pentru vânzările de succes. De asemenea, trebuie să gestioneze vânzătorii care le raportează (dacă există). Spre deosebire de mulți manageri corporativi, nu puteți delega această sarcină liderilor de echipă și de district. În plus, trebuie să devină activi în vânzări ei înșiși mult mai frecvent. Așadar, au nevoie și de mai mult know-how în materie de vânzări și de o experiență de vânzări mai practică - mai ales că superiorii și angajații lor își evaluează abilitățile în acest sens.

Dar experiența de vânzare singură nu este suficientă. Deoarece managerii de vânzări ai IMM-urilor sunt deseori responsabili și pentru marketing și publicitate. Drept urmare, au nevoie și de cunoștințe solide de specialitate și de experiență practică în aceste domenii - în domenii în care colegii lor din grup spun adesea: „Nu este treaba mea. Avem specialiști în acest sens ”. Managerii de vânzări pentru IMM-uri, pe de altă parte, trebuie să aibă grijă de lucruri „banale” în activitatea lor de zi cu zi, cum ar fi scrierea de scrisori publicitare, conceperea de campanii de corespondență și proiectarea de broșuri. În legătură cu aceste sarcini, aceștia au nevoie de cel puțin „competență de evaluare”, astfel încât să poată, de exemplu, să prezinte agenții de publicitate și să-și evalueze conceptele și proiectele. În caz contrar, există un risc ridicat ca susținătorii externi să îi conducă să ia decizii (de investiții) care nu satisfac nevoile întreprinderilor mici și mijlocii. Vânzătorii și managerii de vânzări ai IMM-urilor ar trebui, prin urmare, să fie în general, cu experiență practică și cu aderență la sol; În plus, pragmatiștii care sunt adesea conștient mulțumiți de soluții de 80% în activitatea lor de zi cu zi în loc să se străduiască pentru soluția 100% - cu care puteți câștiga concursuri de design, dar nu mai multe comenzi.

Instrumente „inteligente” în loc de soluții complexe

Instrumentele utilizate în vânzările zilnice ar trebui să fie corespunzătoare. Selecția dvs. ar trebui să se bazeze pe maxima „Păstrați-l simplu și inteligent” - de asemenea, pentru a nu umfla administrarea și controlul. Iată un exemplu: pentru un grup cu sute de agenți de vânzări, achiziționarea unui sistem CRM complex poate avea sens. O companie mijlocie, pe de altă parte, pentru care lucrează doar doi sau trei agenți de vânzări și ai cărei clienți-cheie pot fi numărați pe câteva mâini, ar trebui mai degrabă să întrebe:

Nu putem continua să lucrăm cu sistemul nostru de cărți index, încercat și testat în viitor, cu file colorate care arată clienții pe care ar trebui să-i apelăm sau să-i vizităm din nou? Sau:
Nu este suficient să înregistrăm și să gestionăm datele clienților noștri în Outlook?

Este similar atunci când vine vorba de câștigarea de noi clienți și comenzi. Pentru o corporație, ar putea avea sens să porniți campanii de marketing și vânzări complexe pentru aceasta. În cazul unui dealer auto de dimensiuni medii, ar putea fi suficient dacă proprietarul este de acord cu vânzătorul:

Apelați toți clienții care au cumpărat o mașină nouă de la noi acum patru ani și îi invitați să facă un test drive. Pentru că există o mare probabilitate ca aceștia să cumpere o mașină nouă în anul următor. Și:
Apelați întotdeauna toți clienții la începutul lunilor martie și octombrie care au în mod regulat service la noi pentru a face programări pentru schimbarea anvelopelor.

Concepte de acest gen nu câștigă premii de marketing, dar pot fi folosite pentru a promova vânzarea de produse și servicii.

Despre autor:

Ralph Guttenberger este partenerul de conducere al firmei de consultanță Kaltenbach Training, Wittenberg/Böbingen, specializată în vânzări tehnice. Inginerul aeronautic calificat a lucrat timp de două decenii în funcții de conducere pentru diverse companii (franciză) înainte de a-și începe activitatea de consultanță. În iunie 2014 a fost publicată cartea sa „Precision landing in sales: How to lead the client to the conclusion”.