Primele 100 de zile Ingrid Deltenre The Kingmaker - BILANZ

Primele 100 de zile în funcție decid dacă un nou șef va avea succes. Cum a abordat Ingrid Deltenre începutul ei ca director al SF DRS.

În prima ei zi de muncă, Ingrid Deltenre i-a făcut pe toți angajații regi. Luni, 5 ianuarie 2004, pe fiecare birou al televiziunii elvețiene, în interiorul unui rege din plastic, pe o mică coroană, era un tort cu trei regi în format mic. Fiecare patiserie a fost decorată cu o scrisoare personală: „Stimate doamnă asistentă de producție, aștept cu nerăbdare să lucrez cu dumneavoastră, cu recomandări calde, noul dumneavoastră director”. O idee bună, puțini bani (1000 de prăjituri, șervețele și transport pentru doi franci), abilități logistice, iar noul șef își avea angajații în buzunar.

În a doua zi de muncă a existat hrană spirituală. Într-un studio, Deltenre era disponibil pentru a răspunde la întrebările personalului. Ea a explicat la ce să se aștepte de la ei și la ce se pot aștepta de la ea. A fost esența discuțiilor cu angajații și partenerii de afaceri pe care a avut-o între septembrie și decembrie 2003. După numirea sa, ea și-a luat angajamentul de a purta aceste discuții înainte de a se muta în biroul executiv. Folosind o organigramă, ea a selectat aleatoriu angajați din toate nivelurile și i-a întrebat cum se simt și așteptările lor. Au fost 90 de conversații.

De fapt, și-ar fi dorit să lucreze în noua sa funcție timp de un an. Dar cu cât asculta și observa mai mult, cu atât îi devenea mai clar că era nevoie de acțiune aici. În opinia ei, a existat mult prea puțină comunicare între departamentele de marketing și comunicare. Așa că i-a pus pe cei doi împreună. „Conduc mai direct decât predecesorul meu”, subliniază ea. Conducerea a fost redusă de la treisprezece la șase membri. Deja la 14 ianuarie 2004, după aproape zece zile de mandat, ea a anunțat schimbările.

Când Ingrid Deltenre s-a uitat înapoi la primele 100 de zile în funcție pe 9 aprilie 2004, ea realizase deja multe. Tânăra de 43 de ani, care este ghidată de „bunul simț” și „instinct” (Deltenre), trăiește o regulă managerială eficientă: dacă vrei să împiedici înrădăcinarea vechii ordine, trebuie să te alături unei organizații în primele 100 de zile să-și pună ștampila pe ea.

Sfaturi pentru primele 100 de zile

Inspirați și construiți încredere

1. Deschidere

Obțineți o imagine de ansamblu asupra companiei. Conversați cu angajați, superiori, clienți, furnizori, sindicate. Abordați-vă oamenii.

2. Cunoașterea naturii umane

Identificați și dezvoltați relații cheie. Adunați oamenii
De încrederea ta în jurul tău. Schimbați rapid personalul.

Dă dovadă de încredere în sine sănătoasă. Salutări, spune-ți mulțumesc. Manifestați că a început o nouă eră. Evitați comportamentul arogant.

4. Autocritica

Faceți cunoștință cu neîncrederea cu deschidere. Rămâneți tangibile și tangibile. Nu vorbiți doar despre succese, ci și despre greșeli și eșecuri. Obțineți feedback.

Separați importantul de neimportant. Puneți subiecte, probleme și
Așteptări pentru câteva proiecte și obiective clare. Formulează-ți viziunea.

6. Entuziasm

Spune întotdeauna ce faci și spune-o într-un mod care va face să scânteie scânteia. Asigură-ți că viziunea ta poate fi atinsă. Stabiliți doar obiective realiste.

„Primele 100 de zile sunt cruciale”, spune Michael Träm, șeful european al consultanței de management A.T. Kearney îi sfătuiește pe directori în acest moment critic. Ingrid Deltenre nu avea nevoie de antrenor; ea s-a comportat într-un mod exemplar chiar și fără un consilier.

Regula de 100 de zile are aproape 200 de ani; se întoarce la Napoleon. Au fost 100 de zile între întoarcerea sa din exil în Elba și înfrângerea sa din Waterloo. Președintele Franklin Roosevelt a fost primul care a transferat termenul în politică după alegeri. De atunci, toți președinții americani au fost lăsați în mișcare de jurnaliști după 100 de zile. În Elveția, directorii din toate sectoarele se bazează acum pe puterea simbolică a perioadei de probă de 100 de zile. Ministrul Justiției Christoph Blocher a făcut bilanțul mandatului său după 100 de zile. Șeful FIFA Sepp Blatter a mulțumit tuturor asociațiilor naționale după 100 de zile pentru încredere. Directorul economic din Zurich, Rita Fuhrer, a cerut o perioadă de 100 de zile pentru a se familiariza cu dosarul aeroportului.

S-a dovedit diferit: Datorită speculațiilor despre noile proceduri de abordare, ea a redus perioada de instruire la 69 de zile. În economia accelerată, toți noii veniți sunt supuși unei mari presiuni de timp. „Aproape nimeni nu are astăzi faimoasele 100 de zile”, scrie antrenorul de management Peter Fischer în cartea sa „Nou pe scaunul executiv”.

Cum poate un nou manager să utilizeze cel mai bine timpul scurt oferit de schimbare în conducere? Când ajunge un nou șef, o organizație se mișcă. Fiecare inovație provoacă conflicte de putere și distribuție. Partidele corupte sunt tăiate, sursele de cunoaștere se usucă, izbucnesc lupte pentru putere. În această fază de revoltă, noul venit trebuie să pună la îndoială obiceiurile și să-și contribuie ideile. Dacă lasă termenul să treacă neutilizat, pierde distanța critică și riscă să devină parte a vechiului sistem.

Pentru a preveni acest lucru, primul lucru pe care ar trebui să-l facă este să aibă grijă de personal. John Garbarrow, profesor de management al resurselor umane la Harvard Business School, a descoperit că trei din patru manageri care nu au reușit după schimbarea conducerii aveau relații de muncă slabe cu angajații lor cheie. „Oricine știe să recunoască și să dezvolte relații cheie are un avantaj decisiv”, concluzionează formatorul de management Peter Fischer.

După ce a vorbit cu 90 de angajați și parteneri de afaceri, Ingrid Deltenre a fost prezentată cu o imagine a companiei care era mult superioară organigramei în ceea ce privește profunzimea focalizării: „Am văzut un curs clar de linii de argumentare și clici”. Întrucât nimeni nu a solicitat slujba de la televiziune, a fost cruțată să lucreze cu alte persoane cărora le-ar fi plăcut să stea pe scaunul ei. Cu toate acestea, chimia nu era potrivită peste tot. Deltenre susține că poate observa intuitiv imediat dacă cineva este prost dispus față de ea: „Pot să-l văd când persoana intră pe ușă”. O conversație este apoi utilizată în primul rând pentru a verifica impresia. Dacă ia o decizie de personal, o trece repede și o anunță imediat.

Deltenre a găsit relații cheie importante în cercul fostei echipe. Chiar înainte de a se alătura, întregul Leutschenbach știa de cât timp Ruth Hennig, secretarul șef al foștilor regizori de televiziune Ulrich Kündig și Peter Schellenberg, a stat în anticamera puterii. Deltenre și Hennig, două personalități puternice, ar fi prins rapid într-o luptă de găină, a fost batjocorită. Spectacolul nu a avut loc. Cele două femei au ales chiar mobilierul pentru birourile lor împreună. Hennig râde răutăcios când spune că toți vizitatorii trebuie să treacă prin biroul ei pentru a ajunge la director.

Dacă doriți să o vedeți pe Ingrid Deltenre, nu puteți trece de Ruth Hennig. În plus față de ușa de la anticameră, biroul Deltenre are o ușă spre exterior, dar pentru că are un singur zăvor, nu poate fi deschis decât din interior. Deltenre se bazează pe cunoștințele privilegiate pe care Hennig le-a dobândit în timp ce lucra la televizor în decursul a 27 de ani: „Mai ales la început este important să aveți cunoștințe informale despre companie”. Cu redactorul-șef Ueli Haldimann, nou-venitul a numit și un om de televiziune cu experiență ca adjunct al acesteia.