Unilever Un brand propriu - manager magazin
mm:Domnule Burgmans, în urmă cu câteva luni, Unilever și-a cumpărat concurentul Bestfoods - o companie care, cu mărci cunoscute și puternice precum Knorr, Maizena sau Hellmann's, a realizat aproape jumătate din divizia dvs. alimentară anterioară. Ce consecințe va avea integrarea unei companii atât de mari și de succes pentru cultura corporativă destul de calmă a Unilever?
6,4 miliarde de mărci cifra de afaceri la nivel mondial: Înghețata de viață, loțiunea de îngrijire a pielii și ceaiul sunt reprezentate la nivel global
Sperăm că vom reuși să oferim întregului grup un spirit mai antreprenorial.
mm: Vrei să spui că Unilever a fost văzut anterior ca un organism autonom.
Burgmanii: Este adevărat că Bestfoods este un exemplu excelent de companie foarte antreprenorială. Suntem foarte atenți să aducem acest spirit la Unilever.
mm: Cum ai de gând să faci asta?
Burgmanii: De exemplu despre oameni. Viitoarea noastră Divizie Alimentară, pe care o vom numi Unilever Bestfoods, va fi condusă de 13 manageri - 6 dintre ei de la Bestfoods și 7 de la Unilever.
mm: De ce nu ai acordat Best Foods o majoritate când ești atât de convins de spiritul lor antreprenorial? Sau, în acest caz, ar fi existat o revoltă la Unilever?
Burgmanii: Nu contează cine are majoritatea. Bestfoods este reprezentat foarte corect în management. Am încercat să formăm o echipă de stele - cea mai bună de la Unilever și cea mai bună de la Bestfoods. Și exact așa o vom menține la nivelul filialelor naționale. Acest lucru este valabil și pentru organizația noastră germană de produse alimentare, care va fi denumită și Unilever Bestfoods în viitor.
mm: Achiziționarea Bestfoods reprezintă admiterea că Unilever nu poate crește de la sine?
Burgmanii: Este posibil să fi fost cazul mai devreme. De fapt, cifra de afaceri a crescut doar cu 2,2% anual în ultimii ani.
mm: Un pic slab.
Burgmanii: Tocmai de aceea ne-am formulat strategia de cale spre creștere. De exemplu, acum ne eficientizăm portofoliul de mărci. Până în prezent, am lucrat cu 1.600 de mărci diferite în cadrul celor 13 categorii de produse precum îngrijirea părului sau a pielii, înghețată sau ceai. 1200 dintre acestea vor dispărea și cu restul de 400 vom crește mult mai repede decât înainte. În acest fel, dorim să creștem rata de creștere la 5% până în 2004 și rezultatul operațional la 15%.
mm: Renunțarea la 1200 de mărci înseamnă în primul rând o pierdere a vânzărilor.
Burgmanii: Cu cele 1200 de etichete care nu mai sunt disponibile, realizăm doar 10% din vânzări; restul de 90 la sută cu cele 400 de mărci puternice. Acestea sunt produse în creștere rapidă și foarte profitabile, care sunt numărul unu sau doi pe piețele lor. În acest sens, nu va exista o scădere a vânzărilor și a câștigurilor - dimpotrivă.
mm: Cu Bestfoods ați preluat și marca Knorr, care este mai mare decât orice altă etichetă Unilever până în prezent - un mare succes. Dar, spre deosebire de Procter & Gamble sau Nestlé, Unilever are puține mărci cu adevărat globale.
Burgmanii: La urma urmei, două treimi din mărcile noastre au semnificație transfrontalieră. Ultima treime este ceea ce numim pietre prețioase locale.
mm: Modul în care îl pui sună grozav, dar vorbeam despre etichete cu adevărat globale. Un brand transfrontalier care poate fi important în Olanda și Germania nu merită cu greu acest nume.
Burgmanii: Avem nevoie de ambele tipuri de mărci, globale și regionale. Brandurile globale ne oferă o acoperire globală și economii globale de scară. Avem rădăcini locale prin intermediul mărcilor locale. Combinația ambelor face cel mai bun portofoliu.
mm: Ești obligat să spui asta - tocmai pentru că ai atât de multe mărci locale.
Burgmanii: Nu, o spun pentru că cred cu tărie în ea. Brandurile locale sunt prieteni locali - și avem nevoie de ele.
Cu cinci mărci în marșul cuceririi: Strategia de cale spre creștere a fost specificată de la sediul central din Londra
mm: Procter & Gamble a eliminat aproape toate mărcile locale. Și compania câștigă mai bine decât Unilever.
Burgmanii: S-ar putea să fie. Dar vă voi da un exemplu despre modul în care folosim mărcile locale. Eticheta noastră de îngrijire personală Dove era disponibilă doar în SUA și Canada în urmă cu zece ani. Astăzi Dove este disponibil în 75 de țări. Introducerea globală ne-a ușurat faptul că, pe de o parte, aveam rădăcini locale, pe de altă parte, aveam sisteme globale pentru a ne multiplica succesul pe alte piețe.
mm: Este mai ușor să stabiliți un brand de îngrijire personală precum Dove la nivel global decât un produs alimentar nou?
Burgmanii: Întrebarea este greșită. Factorul decisiv este dacă un produs trebuie considerat sau nu un produs pentru stilul de viață. Brandurile de stil de viață sunt, de exemplu, înghețata noastră magnum sau apa parfumată Calvin Klein. Astfel de etichete sunt mai ușor de gestionat la nivel global decât produsele care acoperă nevoile umane de bază.
mm: Ce costă lansarea globală a unui brand de bunuri de larg consum?
Burgmanii: Depinde de categorie. Este mai scump în sectorul de îngrijire personală decât în cel al detergenților. Iar introducerea unei mărci alimentare costă și mai puțin. În medie, adoptarea globală ar costa 150 de milioane de dolari în primul an.
mm: Mulți bani când ai lovit flopul. Cât de des eșuează Unilever?
Burgmanii: Aproximativ două treimi din inovațiile noastre au mare succes, restul de treimi din noile lansări pe care le scoatem de pe piață după un timp.
mm: Ce criterii folosiți?
Cel mai puternic a fost cumpărat: Knorr, cel mai mare brand unic cu vânzări mondiale de 5,1 miliarde de mărci, a preluat Unilever de la Bestfoods
Burgmanii: Produsul ar trebui să se rupă chiar și după doi-trei ani, altfel nu va fi în conformitate cu strategia noastră de creștere. Cu toate acestea, numerele nu pot fi întotdeauna interpretate clar și este dificil să decidem dacă vom scoate produsul de pe piață sau nu.
mm: În orice caz, este dificil să crești cu inovații pe cont propriu. Nu aveți nevoie de o achiziție în domeniul îngrijirii personale care să vă ducă mai departe dintr-o lovitură, așa cum ați făcut cu achiziționarea celor mai bune alimente din sectorul alimentar?
Burgmanii: În primul rând, suntem deja unul dintre furnizorii de frunte din sectorul îngrijirii personale. În al doilea rând, am investit 25 de miliarde de dolari în ultimele nouă luni. Mai întâi acordați-ne doi-trei ani pentru a digera această povară în bilanț.
mm: Tocmai în acești doi-trei ani va avea loc probabil marele val de consolidare în sectorul îngrijirii personale. S-ar putea să rămâi în urmă mai târziu.
Burgmanii: Consolidarea despre care vorbiți se desfășoară de 25 de ani; probabil se va prelungi puțin mai mult de doar doi ani.
mm: Sunteți interesat de Clairol, divizia de îngrijire personală a Bristol-Myers Squibb de vânzare, cu mărci puternice precum Herbal Essences?
Burgmanii: De obicei dau un răspuns standard la astfel de întrebări: fără comentarii.
mm: Ce criterii utilizați pentru a decide dacă achiziționați o companie?
Burgmanii: În primul rând, trebuie să se potrivească celor 13 categorii ale noastre. Apoi ne uităm la potențialul de creștere, puterea portofoliului de mărci și perspectivele de câștig. Bestfoods, de exemplu, a îndeplinit toate aceste criterii cu brio.
mm: În afara celor 13 categorii de produse de astăzi, nu vedeți zone de creștere în care trebuie să fiți reprezentat absolut?
Burgmanii: În principiu, vrem să rămânem la cele 13 categorii pe care le-am definit. Cu toate acestea, aceasta include unele grupuri de produse în care ne așteptăm la o creștere foarte puternică, cum ar fi ceaiul, alimentele culinare, înghețata, îngrijirea părului și a pielii și deodorantele.
mm: Nu face compania foarte statică dacă vă agățați de 13 categorii? Ce faci atunci când consumatorul are nevoie să se schimbe?
Burgmanii: Nu vă faceți griji, suntem deja capabili să reacționăm flexibil la dorințele consumatorilor. De exemplu, am definit o categorie generală; care include mărci din grupuri de produse în care suntem deja activi, cum ar fi alimente funcționale, cum ar fi noua noastră margarină care scade colesterolul „ProActive”. Numim acest domeniu „Sănătate și bunăstare”.
mm: Sună foarte la modă.
Clienții scad - grupul crește: Cu produse precum margarina de înaltă tehnologie „ProActive”, Unilever dorește să consolideze zona „Sănătate și bunăstare”
Burgmanii: În spatele acestui lucru se află proiectul nostru Foresight. Acum trei ani am trimis 30 de tineri ca cercetași în întreaga lume. Au călătorit jumătate de an prin Europa, America de Nord, China și India și au identificat trei tendințe principale din întreaga lume: nevoia oamenilor de bunăstare, de plăcere și de ceea ce numim timp de calitate în limba engleză; această a treia dorință apare din dilema conform căreia mulți oameni au din ce în ce mai mulți bani, dar din ce în ce mai puțin timp.
mm: La ce vă folosesc aceste descoperiri?
Burgmanii: Încercăm să aliniem noile noastre produse cu aceste nevoi. Pentru bunăstare avem margarină anti-colesterol sau produsele de slăbire de la „Slim Fast”, pentru plăcere avem arome de înghețată Magnum sau Cremissimo, și ne îndeplinim dorința de timp de calitate cu mese culinare gata preparate. Ne așteptăm la cea mai puternică creștere de la astfel de produse. Cercetarea și dezvoltarea noastră se îndreaptă în mod clar în această direcție. Acolo se află viitorul.