Aliat! eins de marcă online

- Nu a vrut să spună asta. Până când vremurile au devenit dificile și în Menden, în Sauerland. Clienții au distribuit furnizorii, au presat prețurile și au cerut ca furnizorii să meargă cu ei în străinătate. „La mijlocul anilor 1990 nu credeam că vom supraviețui”, spune Stefan Kaiser, directorul general al producătorului de elemente de încălzire Friedrich Freek GmbH. La acea vreme compania avea 45 de angajați, producea elemente de încălzire pentru rufe și uscătoare de mâini, cafea și mașini de călcat și avea o cifră de afaceri de două milioane de euro.

Aproape 15 ani mai târziu, Freek are 57 de angajați și o cifră de afaceri de nouă milioane de euro. „Am concurat cu concurenții noștri timp de decenii”, spune Kaiser. „Acum lucrăm cu ei - merită”.

Lumea greșită, deoarece economia de piață trăiește de fapt din concurență. „Vreau război, nu lupte”, este deviza lui Stephen Schwarzman, șeful companiei de investiții Blackstone. Și în Franța, École de guerre économique este o școală de război economic recunoscută de stat.

Nu doar câțiva războinici reci sunt cei care gândesc așa. „Concurență", spune Jürgen Weigand, profesor de strategie corporativă la Școala de Management Otto Beisheim din Vallendar, „înseamnă pentru studenții noștri deplasări și războaie de prețuri. Vor să facă totul pe cont propriu, foarte tradițional." Dar acest lucru este miop, pentru că: "Facem afaceri la nivel global, diviziunea muncii este imperativă. Directorii trebuie să înțeleagă că puteți chiar să intrați în legături cu concurenții. Că trebuie să vă lăsați conduși, ca într-o căsătorie".

Suna bine. Dar este și riscant. Cei care se deschid în fața concurenților lor ar putea pierde cunoștințe pentru ei. Există, de asemenea, riscul ca diferențele dintre companiile care cooperează să dispară și, prin urmare, motivele pentru care clienții să aleagă una dintre aceste companii. Autoritățile antitrust ar putea deveni suspecte. Nu în ultimul rând, este o chestiune de încredere.

Poate că trebuie să fii sub presiunea la fel de mare ca inginerul Kaiser cu compania sa Freek pentru a îndrăzni să te aventurezi. "Aveam nevoie de o piață nouă. Fără Partenerul 3 nu am fi fost niciodată capabili să o deservim." Departe de produsele standard - asta a fost ideea sa în 1997, când a transformat concurenții în aliați. A văzut potențial în industria materialelor plastice. Încălzitoare pentru țevi, duze, linii de producție. Încălzitoare cu infraroșu care încălzesc foliile înainte de a se transforma în cupe de quark.

Problema: Kaiser nu a oferit niciunul dintre acestea. De aceea, el a căutat patru companii de elemente de încălzire corespunzătoare în străinătate folosind bazele de date IHK, le-a cumpărat produsele și le-a vândut în Germania. Freek a obținut profit datorită marjei de tranzacționare și a reușit să ofere mai mult clienților săi. Iar partenerii săi și-au găsit locul pe o piață profitabilă.

De multe ori rămâne cu o astfel de cooperare în vânzări. „Dar încrederea construită împreună cu noi”, își amintește Kaiser. - Am continuat acolo. Partenerii au cumpărat împreună, și-au adaptat facilitățile de producție, au convenit asupra componentelor și au apărut împreună la târgurile comerciale.

Și și-au pus întrebările cu adevărat dificile: cine produce ce pentru ce piețe? „Fiecare partener ar putea produce produsele celuilalt peste noapte”, spune Kaiser, „ceea ce necesită acorduri”. De exemplu, cu încălzitoarele tubulare pe care le produc acum atât Freek, cât și partenerul italian Euroheat. Euroheat se concentrează pe diametre mari, Freek pe cele mici. Ambele companii trebuie să investească doar într-un singur tip de mașină, dar datorită cooperării în vânzări pot oferi ambele variante de produse. De asemenea, au împărțit piețele. „Freek acoperă Europa de limbă germană”, spune Kaiser, „nu ne luăm nimic unul de la celălalt”.

Rămâi mereu relaxat

Evoluțiile comune sunt în mod similar relaxate. Echipele lucrează în prezent între companii pe materiale rezistente la căldură sau rezistente la umiditate și vorbesc între ele prin telefon și internet. „Nu adăugăm costuri mari”, a spus Kaiser. "Nu înregistrăm nici brevete. Cine deține piesa nu este important. În cele din urmă, toată lumea câștigă din aceasta." Compania sa realizează acum aproximativ un sfert din vânzările sale cu vânzarea de produse partenere. Când a fost întrebat cum actualii șapte parteneri reglementează conflictele, el răspunde: „Suntem dinozauri”. Nu există contracte sau comitete. Punctul decisiv este: „Suntem dependenți unii de alții pentru că toți avem ceva de pierdut”.

Dependența de concurență este de fapt ultimul lucru pe care îl doresc antreprenorii. Dar piața reunește din ce în ce mai mulți concurenți. Acest lucru poate fi văzut deosebit de bine în industria IT. Software-ul este complex și costisitor, explică Frank Niemann, consultant la consultanța IT Pierre Audoin, „aici se reunesc companiile pentru subtaskuri care altfel sunt într-o concurență deplină”. De exemplu, SAP și Oracle.

Ambele companii dezvoltă software corporativ. În același timp, SAP este cel mai mare vânzător de baze de date Oracle. Sau SAP și IBM: IBM dezvoltă baze de date pentru a se potrivi cu SAP și este cel mai mare furnizor de produse SAP pentru clienți. În același timp, ambele companii concurează amarnic pentru software-ul de integrare, ceea ce asigură că programele de la diferiți producători se armonizează între ele.

Niemann vede două motive principale pentru astfel de cooperări împotriva voinței sale: "Companiile s-au specializat, nu se pot lipsi de cealaltă. Au un avantaj atât de mare în domeniul lor - concurenții ar putea cu greu să ajungă din urmă. Dacă aceste cooperări ar fi încheiate, întregul sistem ar fi deranjat." Și atunci clientul ar fi supărat - pentru că cumpără software numai dacă este compatibil cu cel al altor producători. „Asta ne obligă să dezvoltăm standarde comune.” Fără „acest rău enervant” nu ar exista piață.

Industria IT este un pionier, acum urmează altele. Deoarece există multe sarcini - cum ar fi aprovizionarea cu energie inovatoare, mobilitatea sau planificarea urbană - care sunt prea mari pentru ca o companie să le poată gestiona singură. "Limitele pieței se înmoaie", spune economistul Gabriele Nitsch de la Universitatea Bielefeld, "există domenii care trebuie lucrate împreună. Limitele dintre prieten și dușman se estompează. Concurenții - cine mai este asta?"

De asemenea, granițele dintre industrii se estompează. Compania de construcții Hochtief se transformă într-un operator imobiliar și manager de district, Daimler încearcă să meargă la filiala Car2Go ca partener de servicii de mobilitate, iar Google a intrat în activitatea de telefonie mobilă. Concurența nu mai este o problemă pentru companiile monolitice, ci apare în funcție de subiect, produs și piață.

Jocul se schimbă, iar jucătorii trebuie să fie flexibili în diferite poziții. Apărarea singură nu mai este suficientă. Când șefa dezvoltării Opel, Rita Forst, a cerut companiilor auto să dezvolte în comun baterii pentru motoare electrice în martie, a primit respingere. Motivul: bateriile fac parte din marcă, astfel încât producătorii ar trebui să se poată diferenția.

Industria auto este o industrie cheie în Germania. Și electromobilitatea este cel mai fierbinte subiect al lor. Producătorii din această țară încă nu au prea multe de oferit. În Japonia, pe de altă parte, Mitsubishi, Toyota, Nissan și Subaru lucrează împreună la sistemele de încărcare.

„Este indicată cooperarea între concurenți”, spune Dieter Heuskel, director general al Boston Consulting Group. "Concurența din Asia este deosebit de puternică în sectoarele în care companiile germane sunt puternice, în special în industria de aprovizionare auto și auto, în ingineria mecanică și a instalațiilor, dar și în electrocasnice, de exemplu. Cei care se închid, la un moment dat nu se mai joacă"

Multe companii sunt în dificultate: pe de o parte, trebuie să coopereze cu concurenții lor, pe de altă parte, se tem de identitatea lor. Ce sa fac?

Păstrați-vă unicitatea

„Trebuie să știți exact cu ce colaborați”, răspunde Roland Bent, director general de marketing și dezvoltare la Phoenix Contact din Blomberg, Westfalia de Est. Compania produce terminale, conectori și tehnologie de semnalizare pentru industrie. Există o mulțime de electronice acolo. „Tehnologia complexă”, spune Bent, „este dificil de gestionat singură. Dar cooperăm doar cu concurența în măsura în care ne putem diferenția de produsele noastre.”

Diferite companii din regiune lucrează la tehnologia conexiunii; împreună dețin o cotă de piață mondială de 70%. Atâta concurență într-un spațiu atât de mic îngreunează cooperarea. De aceea Bent începe cu cercetarea. Mai multe companii finanțează CIT - Centru industrial IT comun la Universitatea de Științe Aplicate Ostwestfalen-Lippe din Lemgo. Asta implică și riscuri. Cu CIT există o interfață la care concurenții dezvăluie întrebări de cercetare și cunoștințe anterioare. Și aici se generează o expertiză concentrată, care avantajează și concurenții. „Pierdem cunoștințe în fața competiției”, recunoaște Bent. "Dar dacă vrei să obții ceva, trebuie să dai și tu. La final se echilibrează."

Aranjamentul funcționează deoarece persoanele implicate nu au aceeași dimensiune, dar sunt la fel de bune. Există, de asemenea, câteva reguli concepute pentru a insufla încredere. Oamenii de știință de la CIT lucrează separat în funcție de client, nu li se permite să facă schimb de documente și rezultate. În plus, concurenții au fost de acord cu privire la propriile întrebări de cercetare pe care doresc să le rezolve la C IT. Când vine vorba de tehnologia radio, de exemplu, Phoenix Contact s-a angajat în abordarea LAN wireless. Cel mai dur concurent Weidmüller se concentrează pe tehnologia Bluetooth. Ambele companii fac parte din consiliul consultativ al CIT.

Ideea cu CIT a fost explorată timp de șase ani, spune Bent. "Ne-am despărțit unul de celălalt. O astfel de cooperare este un lucru dificil cu angajații. Ei sunt mândri de performanța lor și ar trebui să o împărtășească. Trebuie să explicați asta din nou și din nou. Și asta reușește mai mult sau mai puțin." Astăzi este atât de departe încât se apreciază unii pe alții, dar: „Iubirea este altceva”.

Dar nu ar trebui să fie vorba de sentimente romantice atunci când concurenții se pun în comportament. "Cum faceți tortul mai mare? Aceasta este întrebarea", spune Rolf-Magnus We ddingen, Managing Director al Bain & Company Germany. „Și atunci când concurenții cooperează, acest lucru are întotdeauna mai mult succes decât atunci când se preiau unul pe celălalt.” În ceea ce privește costul capitalului, aproape jumătate din astfel de parteneriate au succes - în cazul preluărilor, este de maximum 30%.

Weddingen știe și de ce. În cazul preluărilor, două persoane fără interese comune ar veni neapărat împreună. "Există o cultură superioară și inferioară, dar nu există o cultură unificatoare. Înțelegem că aproximativ două treimi din toate preluările eșuează". Cooperarea, pe de altă parte, s-a concentrat pe o zonă de afaceri restrânsă, în care am vrut să obținem puncte împreună. "Există idei precise despre obiectiv, responsabilități, strategie, criteriile de succes. Acesta este un lucru ușor de gestionat, în care puteți spune rapid când ceva nu merge bine."

De aceea, companiile farmaceutice AstraZeneca și Bristol-Myers Squibb (BMS) cooperează la dezvoltarea, producția și distribuția medicamentului pentru diabet Onglyza - deși sunt concurenți duri în medicamentele care scad tensiunea arterială. „În industria farmaceutică, costurile de dezvoltare pot ajunge rapid la un miliard de dolari”, spune Han Steutel, directorul general al BMS al Germaniei, „așa că este logic să împărțim costurile și riscurile” (vezi și p. 62).

Împărtășește și câștigă

Creșterea costurilor încurajează cooperarea între concurenți, dar lucrurile sunt în general diferite în industria farmaceutică: un gigant cumpără un mic specialist și procesează aceste cunoștințe în propriul produs. Corporațiile fuzionează. La Onglyza, pe de altă parte, două nave mari au fuzionat doar parțial în 2007. BMS avea elementele de bază pentru medicamente, Astra-Zeneca contactele cu medicii de familie germani. "Costuri, riscuri, venituri", spune Steutel, "împărțim totul în jumătate, foarte pragmatic. Proiectul nostru este foarte clar definit, astfel încât să îl puteți dovedi". Încrederea este o necesitate, dar bugetele sunt întocmite în comitete mixte, unde sarcinile sunt, de asemenea, atribuite în mod clar. BMS produce, AstraZeneca se ocupă de aprobare. Vânzările sunt gestionate de forța de vânzare pe teren a ambelor companii. Onglyza este pe piață din octombrie 2009, cu un an mai devreme decât era planificat.

O cooperare neobișnuită și la fel de atipică este faptul că Steutel vorbește despre cooperare cu concurentul său. Majoritatea managerilor rețin acest subiect. "Mulți o fac, dar aproape nimeni nu vorbește despre asta", confirmă Andreas Neef, director general al consultanței de previziune Z-Punkt. "Pentru că există potențiale probleme cu legea antitrust. Asta stabilește de fapt limite stricte pentru cooperarea concurenților."

De acord asupra regulilor clare

Acum, AstraZeneca și BMS sunt departe de a fi dominante pe piața diabetului. Dar, în special în industria farmaceutică, o fuziune urmează alta, așa că ne întrebăm când vor pune capăt gărzilor cartelului. Atunci parteneriatele ar putea deveni alternativa la nunțile cu elefanți. Cu toate acestea, rețelele de concurenți pot distorsiona și concurența. De exemplu, pe piețele materiilor prime: în minereul de fier, trei grupuri combină aproape 70% din cota de piață mondială. În aprilie, Rio Tinto, Vale și BH P Biliton au forțat fabricile siderurgice să dubleze prețul. Anterior, Rio Tinto și BH P fuzionaseră producția de minereu fără a renunța la independența lor.

Kay Weidner, purtătorul de cuvânt al Oficiului Federal al Cartelului, se referă și la acest caz discutabil. Există indicii că UE analizează astfel de cazuri. „Dar nu pot judeca asta pentru Germania”, spune el. Statistici, numere? Nimic. În timp ce companiile au trebuit să obțină aprobarea pentru cooperări până în 2004, „sistemul de excepție legală” este în vigoare în întreaga UE de atunci. Aceasta înseamnă că companiile decid singure dacă se comportă într-un mod competitiv.

Modificarea legii ar trebui să ușureze autoritățile. Kay Weidner crede, de asemenea, „un motiv ciudat”. Cu toate acestea, el nu poate identifica deficiențe în control. "Alți concurenți sunt atenți dacă se întâmplă ceva greșit. Unul dintre ei țipă întotdeauna, iar apoi controlul fuziunilor, care include și cooperări, intră în vigoare. Cooperările sunt mai greu de controlat. Pe ce criterii sau dovezi ar trebui să ne bazăm?"

Cum doriți să înțelegeți puterea pieței atunci când producția se desfășoară împreună, dar este comercializată separat? Sau invers? În plus, multe colaborări sunt doar de natură informală.

Legea antitrust este menită să stabilească limite pentru corporații - întreprinderile mici și mijlocii concurente, pe de altă parte, sunt libere să își unească forțele. Singur: mulți dintre ei nu folosesc această oportunitate.

Un sondaj realizat de meșteșugari de la Universitatea de Științe Aplicate din Bielefeld pentru companiile mijlocii relevă lipsa de interes sau teama de cooperare permanentă și formalizată. Răspunsurile tipice au fost: De ce ar trebui să risc? Mulți s-au îndrăgostit deja de asta. Nu sunt contabil. Clienții mei sunt la fel de mulțumiți de mine.

Dacă Thomas Schaberger ar avea o bifă similară, Metallbau kontor GmbH din Egelsbach din Hessa ar fi fost cea mai veche cooperare din Europa în domeniul construcțiilor metalice pentru cea mai lungă perioadă de timp. El este directorul general al unei societăți mixte care furnizează 30 de acționari de mai bine de 40 de ani cu ceea ce protejează împotriva presiunii prețurilor și a deplasării de la dominarea companiilor mari: un produs propriu. "Dar nu ne-am făcut echipă pentru că nu am avut altă opțiune", subliniază el. „Companiile vor să contribuie cu idei, vor să aibă o influență.”

Lucrările metalice ale Schaberger asamblează ferestrele, ușile din sticlă și fațadele din sticlă. Sticla este într-un cadru. Tocmai aceste sisteme de profil sunt implicate.

Când zece concurenți au fondat Metallbaukontor în 1968, au vrut să cumpere doar împreună, deoarece au suferit din cauza prețurilor dictate de furnizorii de profil. Dar aveau și propriile lor idei despre produs. Prin urmare, patru ani mai târziu, au angajat ingineri și desenatori care și-au proiectat propriul sistem de profile din aluminiu. Se numește TKI, iar Metallbaukontor continuă să-l dezvolte până în prezent înainte ca plantele de presare să-l plieze în formă pentru companiile partenere.

Descoperiți posibilitățile

O societate mixtă - miroase a birocrație, a certuri asupra influenței și a banilor. S-ar putea suspecta, de asemenea, o ceartă la Metallbaukontor, deoarece toți partenerii conduc aceeași afacere, luptă pentru aceleași comenzi și se împiedică reciproc. În plus, sunt implicate companii mari și mici, așa că se pune problema puterii. În cele din urmă, nu este posibil să se dezvolte un sistem TKI separat pentru fiecare companie, deci există o mare nevoie de coordonare.

Comentariul lui Schaberger: „Avem aceleași interese, de aceea funcționează”. Regulile din acordul de parteneriat sunt simple: indiferent cât de mari sunt partenerii - toate voturile au aceeași pondere. Toată lumea plătește un depozit de 18.000 de euro și o suprataxă fixă pentru fiecare sistem TKI acceptat, finanțând astfel biroul de construcții metalice. Companiile pot face sugestii pentru probleme de dezvoltare. Majoritatea decide ce se implementează. "Putem lua în considerare soluții individuale", spune Schaberger, "dar apoi partenerul trebuie să aducă o contribuție financiară suplimentară".

De fapt destul de simplă, această cooperare între concurenți. Acum este atât de puternică încât Metallbaukontor își vinde chiar și sistemele de profil pe piața liberă. Un pic mai scump, desigur.

Meșterii devin comercianți. Ceea ce indică probabil motivul decisiv al succesului. Thomas Schaberger are nevoie doar de trei cuvinte: „Suntem antreprenori”. -