Zece convingeri înșelătoare în transformarea costurilor în bănci

De Hans-Martin Kraus *

În fața ratelor dobânzilor persistent scăzute și a concurenței în creștere din partea băncilor internaționale online, partea câștigurilor băncilor tradiționale a fost supusă unei presiuni considerabile. Multe instituții de credit se concentrează acum asupra planurilor de economisire a costurilor și de restructurare, unele par să nu-și poată găsi ieșirea din procesul de restructurare. În plus, există provocările paralele cu care se confruntă tehnologiile digitale în sectorul bancar.

Un sondaj global al bancherilor („Practici și tendințe de gestionare a costurilor în sectorul bancar”, octombrie 2019, Deloitte) arată că, evident, sunt necesare abilități complet noi pentru a traduce cu succes obiectivul „reducerii costurilor” în acțiune. 70 din cele peste 100 de institute chestionate spun că vor să își reducă considerabil costurile în următorii doi ani. În același timp, însă, 80% dintre aceste bănci au ratat recent obiectivele de economisire a costurilor.

Motiv suficient pentru a arunca o privire mai atentă asupra credințelor predominante!

Credința nr. 1: Reducerea dimensiunii reduce costurile forței de muncă

Oricât de plauzibil ar părea - în raport cu întregul sector bancar, calculul nu a funcționat în ultimii 15 ani: din 2003, au fost tăiate aproximativ 150.000 de locuri de muncă (anual minus 1,5%) - cu o creștere medie anuală a costurilor salariale de peste 2%. În paralel cu reducerea locurilor de muncă sau restructurarea, ar fi esențial extinderea domeniilor de acțiune, cum ar fi recalificarea, flexibilitatea tarifelor, sistemele de stimulare, modelele organizaționale și de lucru și mecanismele de flexibilitate organizațională: acestea creează un cadru pentru creșteri continue ale productivității.

Credința nr. 2: Transformarea costurilor este decisă în back office

Amprenta media a externalizării sau utilizarea roboților în back office-uri (BO) creează uneori impresia că problema costurilor generale bancare ar putea fi decisă exact în acel 10% din baza de costuri. „BO Outsourcing”, „BO Insourcing”, „BO Nearshoring”, „BO Offshoring” până la „robotizarea back office-ului” sunt instrumente justificate și dovedite, care - deși un număr mare de angajați sunt întotdeauna implicați - dar afectează doar acest 10% din costuri. O reducere a costurilor de back office cu, de exemplu, 20% este cu siguranță importantă, dar atunci este de 2% din costurile totale. Pentru aceasta, însă, se folosește adesea 100% din capacitatea de conducere și a comitetului - cu concesii deseori împovărătoare.

Credința nr. 3: Închiderea ramurilor este soluția

Desigur, există și sisteme de sucursale, ale căror dimensiuni pot fi puse la îndoială: De ce avem nevoie de mai mult de 10.000 de sucursale pentru ca fiecare dintre cele două mari sectoare bancare să fie superioare pieței? Furnizorii locali la nivel național au doar 3300 de magazine, furnizorii de telefonie mobilă (cu procese de deschidere asemănătoare unui cont) ajung la 800 până la 1000 de sucursale și consultă specialiști precum una dintre cele mai importante platforme de brokeraj ipotecar operează doar 100 de locații.

Dacă densitatea rețelei proprii nu mai atinge această densitate de locații, atunci economia închiderii sucursalei este inversată: marja de contribuție după costurile de vânzare tinde apoi să scadă și să nu crească în activitatea bancară cu costuri fixe. Ce acum? Întrebarea despre prezența spațiului economic durabil apare apoi cu un conținut complet nou: Cum realizați o marcă independentă de magazin și prezența spațiului în servicii și produse de cumpărare simple (mobile, online, staționare la punctele de frecvență ale consumatorilor) - și asta pentru toți clienții? Unde și cât de aproape este relevantă prezența pe subiecte care necesită consultanță, cum ar fi valorile mobiliare, pensiile sau creditele ipotecare, pentru a ajunge la clienții vizați? Unde avem nevoie de parteneri? Și pentru „băncile de sucursală” abilitățile relevante pentru costuri nu sunt în primul rând schimbarea, relocarea și deschiderea de noi formate de prezență mai eficiente?

Credința nr. 4: Costurile în numerar nu reprezintă o pârghie

În întreaga industrie, costurile de numerar pentru bănci sunt de aproximativ 6 miliarde de euro (încă 10 miliarde de euro sunt suportate în comerțul cu amănuntul), aproximativ la fel ca și costurile suportate în back office-ul bancar de retail. Dar în multe locuri există un management al costurilor destul de rudimentar aici. Serviciile complexe de numerar de numerar (datorită și utilizării), stimulente comportamentale slabe, distribuitoare automate în locațiile consumatorilor cu frecvență redusă (există multe anticamere implicate), etc. încă caracterizează imaginea de astăzi.

Credința nr. 5: reducerea cheltuielilor este o „dietă costă” bună

Dreapta! Dar această dietă trebuie savurată cu prudență. În caz contrar - analog unei diete stricte - poate apărea fie un „efect asupra costului yo-yo”, adică în faze fără reduceri de cheltuieli, se realizează construcții. Cu utilizarea permanentă, pe de altă parte, poate apărea „bulimia de cost”, care poate duce, de asemenea, la o defalcare activă a mușchiului organizațional. Dacă aceste deficite au ca rezultat scăderea gradului de conștientizare a mărcii, dacă este vorba despre „costul unui serviciu defectuos” întârziat, dacă este vorba despre riscuri operaționale ascunse sau despre scurgerea talentului: În multe case, semnele utilizării cronice a instrumentului „reduceri de cheltuieli” sunt a observa.

Credința nr. 6: costurile IT reprezintă o pârghie rapidă pentru reducerea costurilor

Este cu adevărat adevărat? Desigur, procesele de portofoliu de proiecte extrem de profesionale, încărcate de conținut, pot fi utilizate pentru a controla în mod eficient bugetele de schimbare - și, astfel, a raportat costurile - pe perioade. Succesele inițiale din partea numerelor sunt adesea considerabile. Dar: amânat nu este anulat. Adesea, costurile de exploatare cresc treptat, efectele de creștere a costurilor rezultă din restanța cererii, costurile de urmărire apar din probleme de stabilitate, exodul de talente și lacune de productivitate în zonele operaționale. Și apoi creează cazuri de restructurare IT care pot fi observate în multe locuri din sectorul bancar și de ex. de asemenea, au chemat autoritatea de reglementare să acționeze cu „cerințe de supraveghere bancară pentru IT” (BAIT). Mesajul multor apeluri de trezire: investițiile în IT sunt o pârghie pentru o eficiență durabilă.

Credința nr. 7: Costul este mai presus de toate o problemă de litigiu

Da, procesele de bază determină în mare măsură baza de costuri a unei organizații. Cu toate acestea, acestea nu sunt deloc cauza decisivă a problemelor de cost. Principalele cauze ale unei poziții de cost dezavantajoase se regăsesc (și deseori mai presus de toate) în portofoliile de afaceri false, dezavantaje structurale ale costurilor, procese administrative ineficiente și supradimensionate, lipsa regulilor de guvernanță a costurilor la nivelul întregii companii și o cultură a costurilor laxă corespunzător. Nu este neobișnuit ca capacitatea de schimbare să fie prioritară în procesul de miop - ignorând alte pârghii.

Credința nr. 8: digitalizarea este soluția rapidă la problemele de cost

Știm cu toții anecdotele proiectelor agile de trei luni, care au îmbunătățit KPI-urile operaționale cu peste 50% într-un proces selectat. Există ceva - dar vă rugăm să țineți cont de dimensiunea temporală a scalării: pe parcursul unei digitalizări cuprinzătoare a portofoliului procesului de bază, costurile operaționale respective pot fi reduse substanțial cu 20% până la 40% într-un program sistematic de doi până la patru ani. Condiția preliminară este pregătirea operațională și agilă (inclusiv reducerea costurilor de remanență și ajustările corespunzătoare ale personalului). Gradul de maturitate al abilităților în proiectarea și transformarea agilă a proceselor este important și limitativ. Mulți încep cu așteptări prea mari pe termen scurt și fără o abordare strategică de transformare. Acest lucru se aplică și scenariilor de transformare edge-core.

Credința nr. 9: Costurile nu ar trebui să joace un rol în conformitate și reglementare

Sigur - eficacitatea până la termen este întotdeauna pe primul loc. Dar ce a doua zi? Fintechs și unele companii arată că cerințele de conformitate sau de reglementare legate de clienți sau de proces pot fi foarte bine digitalizate, „AIizate” și, astfel, cartografiate mult mai eficient. De asemenea, ar contribui la stabilitatea sectorului pentru a reduce în acest fel creșterea costurilor legate de conformitate, la nivelul întregii industrii, de câteva miliarde de euro în industria bancară.

Credința # 10: costurile „Sunk Cost” și „Eh da” sunt irelevante

În multe bănci, domeniile de activitate subcritice, variațiile crescute ale produselor etc. sunt văzute ca „acolo” sau „cost scăzut”. Și în special în ultimii ani, băncile și-au extins continuu producția fără a demonta lucrurile vechi în același mod. De multe ori pentru că nu „dă roade”. Din păcate, sistemele de alocare a costurilor interne nu arată costurile de complexitate induse. Și pot fi semnificative. Eșecul ajustării portofoliului de afaceri sau produse duce la sarcini de cost lungi, adesea în ordinea mai multor puncte procentuale pentru CIR (raportul cost-venit). La a doua vedere, aici sunt deseori cazuri de concentrare economică.

„Convingerile înșelătoare” menționate încă determină în mod clar filosofia costurilor și gândirea strategică a costurilor unor părți mari din sectorul bancar. Este evident că trebuie parcurse noi căi transformatoare. Chiar dacă nu sunt familiarizați, nu sunt stabiliți mental și, prin urmare, foarte pretențioși.

Concluzie

Întrebarea cheie este: „Încă restructurați sau deja vă transformați?”

Deși nu există rețete, următoarea arhitectură de gândire a unei transformări a costurilor cu o cerere de impact durabil s-a dovedit în alte industrii:

Găsiți „de ce” strategic: Care perspectivă strategică pe termen lung și ce grad de libertate a companiei a stabilit cadrul țintă pentru transformarea costurilor? „Costurile” fac parte din povestea respectivă, dar nu și povestea în sine.
Faceți „ce” într-un mod diferențiat: Ce companii și funcții transformă, care cedează, unde ar trebui să cooperăm cu partenerii într-un mod care să fie durabil în ceea ce privește concurența?
Implementați „cum” în mod eficient: Care strategii și tactici de execuție configurează un program corporativ de doi până la trei ani pentru a vă reproiecta propria creație de valoare pe termen mediu și lung într-un mod competitiv din punct de vedere al costurilor?

Deceniul transformator dinaintea industriei bancare adăpostește momente existențiale pentru multe instituții. „Convingerile înșelătoare” din ultimele decenii nu vor mai ajuta la depășirea acestor provocări. Sunt solicitate noi moduri și arhitecturi transformatoare ale transformării costurilor.

* Hans-Martin Kraus este „Partener FSI Transformation” la Deloitte.