Audituri de management Examenul final - manager magazin
Ne-am aștepta la un pic mai multă dramă, având în vedere faptul că următoarele două ore ar putea fi decisive pentru cariera Anna Kramer (Numele schimbat de editor). Corzi pulsante poate sau cel puțin niște parchet de stejar închis. În schimb, există covoare gri, lămpi de spălat tavan și o flipchart în sala de conferințe a consultanței personalului Wiesbaden RSVP.
Audit de gestiune: managerii sunt reevaluati cu ajutorul interviurilor de câteva ore
Pe masă există suc de sticlă și cafea termo; în spatele ei stau Herr Eckstein și Frau Baues și întreabă cu prietenie ce a făcut Frau Kramer în ultimii, să zicem, zece sau cincisprezece ani. „Sau cel mai bun dintre toate”, spune Berit Baues, întorcându-și puțin zâmbetul, „abia începi cu copilăria ta”.
Afară este o dimineață mohorâtă de toamnă, vântul îi învârte frunze în față și poate de aceea Anna Kramer începe povestea felului în care îi plăcea să determine copacii și frunzele în copilărie și știa din timp că vrea să devină cercetător. Poartă un costum, păr scurt, cercei simpli și vorbește repede, dar clar, ca cineva obișnuit cu ceilalți care îl ascultă. Kramer conduce departamentul de cercetare al unei mari companii de biotehnologie, compania ei a fost cumpărată, cumpărătorul vrea să știe pentru ce este bună echipa sa de management, iar acum se află în audit de management.
Astfel de audituri au fost utilizate în Germania de la mijlocul anilor 1990 pentru a evalua directorii cu ajutorul unor interviuri structurate de câteva ore, în special de consultanți externi. Ele au încetat de mult să fie folosite ca instrument de selecție pentru preluări, dar sunt „din ce în ce mai utilizate pentru analiza potențială sistematică și dezvoltarea managementului”, spune Klaus Wübbelmann, autorul diferitelor lucrări standard pe această temă. În buletinele informative care anunță audituri, se poate citi, de exemplu: „Suntem ferm convinși că acest proiect va însemna un profit pentru companie în ansamblu și pentru toți cei implicați”.
Ajută examinatorii să vină!
Cuvinte frumoase - dar un audit este încă o situație excepțională, aproape un subiect tabu, despre care companiile și managerii sunt reticenți să vorbească. Fie la AOL Germania, unde a avut loc o verificare a managerului după preluarea de către Telecom Italia, fie la Axa, unde trebuie integrată asigurarea Winterthur, fie la Siemens Com, care fuzionează cu Nokia - problema este „prea sensibilă”, „prea delicată” „decât să doresc să comentăm, spune purtătorul de cuvânt al companiei. Numele real al Anna Kramer este, de asemenea, diferit, nu vrea să fie tipărit numele ei real sau cel al companiei sale.
Examen: După mulți ani de muncă, managerii se află din nou într-o situație de testare
La urma urmei, este foarte mult în joc pentru cei auditați: visul unui post de consiliu, creșterea salariului planificat, în cazuri extreme recomandarea de a face față „unei alte provocări”, de exemplu în gestionarea flotei. Contactul dintre imaginea de sine care a fost răsfățată cu atenție de-a lungul mai multor ani și realitate poate deveni destul de incomod.
Mulți manageri au doar idei vagi despre ce să ne așteptăm. Când un audit este în așteptare, unii directori împietriți devin nervoși și anxioși. Dintr-o dată, după ani de evoluție lină, o situație de testare a fost la școală: Ajutor, examinatorii vin!
Deci, la ce se pot aștepta managerii în cadrul auditului? La ce întrebări trebuie să vă așteptați? Care sunt consecințele performanței lor? Și cum ar trebui să apară?
Rainer Gruber (52 de ani) a început ca ucenic la BK Giulini, o companie chimică de dimensiuni medii din Ludwigshafen, în 1971. Și-a făcut drum, în octombrie a fost promovat la funcția de director de departament și director de divizie, chiar sub consiliu. Condiție: performanță de succes în auditul de management - prima pentru Gruber după trei decenii și jumătate.
Gruber este un tip simplu, cu un ton palatin, este un expert în materiale termoplastice pe care compania sa le produce pentru industria de încălțăminte, dar toată viața lui nu a avut nimic de-a face cu audituri, „aceste lucruri noi”: „Dacă șefii mei după 35 de ani nu știu suficient de bine pentru o promoție, atunci când? ”, s-a întrebat el.
Auditul, interviul plus simularea afacerii, a durat o zi, iar în acea seară, Gruber își revizuise opinia: „A fost uimitor cât de exact m-au descris consultanții”. Este autentic, asertiv, uneori un pic politicos și dominant, dar acestea au fost detalii: a primit slujba.
Rulați pe managerul TÜV
Faptul că primitivii companiei, cum ar fi Rainer Gruber, nu mai sunt pur și simplu agitați, deși calificările lor sunt dincolo de discuție, arată că examenele au devenit parte a vieții manageriale de zi cu zi. "În ultimii ani, auditurile s-au schimbat de la o procedură destul de exotică la un instrument comun pentru dezvoltarea personalului", spune Magnus Graf Lambsdorff, care coordonează activitățile de audit la liderul de piață Egon Zehnder. Principalele motive ale funcționării pe Manager-TÜV: dinamismul economic mai puternic și posibilitățile de aplicare din ce în ce mai diferențiate.
Șef TÜV: obiective și motive pentru audituri de management
Foto: manager magazin
Acesta este modul în care sunt utilizate verificările
- în cazul schimbărilor în managementul corporativ: noul CEO sau un partener de capital privat vrea să știe mai bine despre echipa sa de management;
- pentru dezvoltarea sistematică a managementului, de exemplu, pentru a face comparații internaționale;
- ca investiție și apreciere personală pentru nivelul superior;
- pentru planificarea succesiunii și ocuparea funcțiilor consiliului și directorului general pentru a compara candidații externi și interni;
- ca instrument de selecție în fuziuni și achiziții.
Indiferent de cum arată ocazia de audit, cerințele pentru cei de pe standul de testare sunt întotdeauna aceleași: „accentul nu se pune pe cunoștințele lor de specialitate, ci pe o gamă largă de abilități de management, cum ar fi leadership, abilități analitice sau orientare către rezultate”, spune Thomas Kell, responsabil pentru „Strategic Leadership Review” la Heidrick & Struggles, numărul doi pe piața de audit germană.
Consultanții au la dispoziție consultanți un arsenal generos de aprovizionare pentru evaluare: teste de personalitate, referințe de la superiori și colegi (feedback la 360 de grade), studii de caz și simulări de afaceri. Cu toate acestea, inima auditului este de obicei un interviu structurat de câteva ore pe care candidatul îl desfășoară cu doi consultanți.
Demontați mustățile
În acest „interviu comportamental”, care se bazează pe cercetări ale psihologului american David McClelland, auditorii examinează cariera managerului până în prezent: Cum controlați rezultatele angajaților dvs.? Care a fost cea mai importantă decizie? Cel mai grav eșec al tău? Nu existau alternative? Din aceasta, se pot trage concluzii despre motivație, structura personalității și potențialul de performanță. „Performanța trecută prezice performanța viitoare” este principiul de bază.
pentru mm 12/2006 pagină: 208 "Găsirea introvertitilor buni este dificilă. Cu toate acestea, expunem rapid mustățile." Thomas Kell, Heidrick & Struggles
De aceea, spune Kell, „nu are rost să joci pe cineva pe care nu ești deloc, șlefuim rapid stratul de vopsea”. După aproximativ jumătate din timp, auditorii formează ipoteze cu privire la candidat, pe care apoi le verifică cu întrebări suplimentare și revin atât de des în mod imperceptibil la punctele critice. Oricine joacă un rol se încurcă rapid în contradicții. „Dacă poveștile urmează întotdeauna același tipar lin, acest lucru se observă imediat", spune Kell. „Expunem rapid mustățile. Este mai dificil să găsim introvertitii buni".
Anna Kramer nu este o mustată și cu siguranță nu este introvertită. Devine rapid evident că are un stil deschis și direct de conducere, că oferă oamenilor ei multă libertate și că nu evită conflictele. „O practică pragmatică, de înaltă performanță, care se angajează enorm în ceea ce privește slujba ei”, îi spune Baues, care conduce programul de audit la RSVP Management Consultants, ulterior în analiză. Dar de multe ori, așa cum Baues citează experiența unui examinator, „cea mai mare forță și cea mai mare slăbiciune se află aproape una de alta”.
În cazul lui Kramer, aceasta înseamnă că are dificultăți de adaptare, lăsând uneori cinci să fie drepți. Ea se entuziasmează că în suita executivă este „mult prea mult despre politică în loc de conținut”, iar când Baues o întreabă despre conflictele cu angajații, ea subliniază adesea că „am avut dreptate până la urmă”.
Supraveghetorul ei i-a spus că este uneori prea directă, prea emoțională.
„De ce șeful tău nu ar putea considera aceste trăsături întotdeauna benefice?”, Se întreabă Baues cu prudență. "Pentru că unii din companie sunt foarte rigizi și formali. Nu pot face față modului meu deschis", răspunde Kramer. „Uneori îi lipsește conștiința de sine, iar pentru ea mingea este întotdeauna alături de ceilalți”, spune Baues după aceea.
Astfel de cunoștințe despre caracterul propriu pot face din audituri un instrument valoros pentru managerii de vârf pentru a-și determina poziția. „Testul m-a ajutat să-mi aliniez propriul meu punct de vedere”, spune Rainer Zinow, vicepreședinte senior Service și asistență la SAP.
"Mic dejun pentru campioni"
Zinow a trecut printr-un audit efectuat de compania de consultanță DDI în vară. A făcut un test de personalitate și a jucat un manager într-un fel de birou de laborator pentru o zi - inclusiv e-mailuri, apeluri și întâlniri cu colegii și partenerii de afaceri care au fost mimați de roluri. „A fost pur o măsură de dezvoltare, nu a fost vorba despre selecție, ci despre utilizarea mai bună a propriului potențial.”
Joc de rol: Director general pentru o zi - inclusiv e-mailuri, apeluri și întâlniri cu colegii și clienții
La fel ca SAP, tot mai multe companii își oferă audituri de top pentru o mai bună autoevaluare. De exemplu, UBS, care în urmă cu aproximativ un an a grupat cei trei piloni ai gestionării averii, gestionării activelor și investițiilor bancare într-o AG Deutschland.
"Am vrut să vedem unde putem concura cu abilitățile noastre de management", spune vicepreședintele Rainer Heydenreich. Împreună cu colegii săi din Comitetul executiv, a trecut printr-un audit la Heidrick & Struggles. Știa dinainte că se pricepe la relațiile cu oamenii: „Dar un bun comunicator devine mai bun atunci când ascultă și mai mult, ceea ce mi-a fost bine comunicat în interviu”.
Managerii aud rareori evaluări oneste ale performanței lor sau ale persoanei lor, în special la nivelurile superioare. „Se aplică următoarele: Feedback-ul este micul dejun pentru campioni”, spune Thomas Wylenzek de la Board Consultants International, „motiv pentru care multe companii văd auditul complex și nu tocmai ieftin ca o apreciere pentru cei mai buni angajați ai lor.”
Cu toate acestea, oricât de valoroase ar fi auditurile de dezvoltare pură, acestea nu sunt regula. Fuziunile și achizițiile rămân în continuare indicația clasică pentru revizuirea managementului.
„Perspectiva externă ar trebui să garanteze un proces echitabil de selecție și să elimine temerile că dobânditorul și-ar aplica doar propriile persoane”, spune Joachim Kayser, șeful managementului corporativ al Deutsche Post, care a testat în jur de 100 de manageri de fiecare dată când au preluat Exel și BHW. „Dacă există mai mulți șefi decât funcții, accentul este pus pe selecție, deci nu ar trebui să o evitați”. Cei care nu reușesc ajung cu un nivel mai jos - sau părăsesc compania în mod voluntar.
Frică de semafoare
Acesta este modul în care auditații se tem de semafor - deoarece consultanții folosesc adesea culorile verde, galben și roșu pentru a-și baza evaluările competențelor individuale ale unui candidat: Oricine este „luminat roșu” are motive să fie îngrijorat. La sfârșit, auditatul ajunge ca un punct într-o matrice de cutie, care rezultă de obicei dintr-o axă X („performanță”) și o axă Y („potențial”). Fiecare firmă de consultanță are propriul sistem de cutii, dar stelele sunt întotdeauna în partea dreaptă sus și cele din stânga jos, care ar trebui să se gândească la cariera lor de la zero.
Agenda grupului: Ce să facem diferit în viitor?
Foto: manager magazin
Peste nouă din zece auditați, se spune din cercurile consultative, au acceptat evaluarea lor mai mult sau mai puțin fără reclamații. Doar rareori cineva își pierde locul de muncă doar din cauza unui audit - cu prețuri cuprinse între 5.000 și 15.000 de euro pentru cecul managerului, instrumentul este mult prea scump pentru reduceri de locuri de muncă pe scară largă.
Cu toate acestea, mulți manageri se tem că un audit ar putea servi doar ca o mantie presupusă obiectivă pentru a „verifica” candidații neplăcuți, că rezultatele ar putea fi deja determinate în prealabil sau manipulate conform standardelor „politice”. „Bineînțeles, nu există cifre privind proporția auditurilor care sunt degradate până la simple instrumente de justificare pentru deciziile deja luate”, spune Waldemar Pelz, profesor la Universitatea de Științe Aplicate Giessen-Friedberg. „Ar fi naiv să presupunem că nu se întâmplă deloc”.
Dieter Müller (Numele schimbat de editor) a experimentat-o din prima mână. Un audit de dezvoltare a fost anunțat la compania internațională de produse chimice, unde Müller a lucrat ca manager de divizie. Șase manageri au fost verificați și dintr-o dată sa dovedit a fi un proces dificil de selecție.
Müller, un tip cu mânecă de cămașă, care îmbunătățise semnificativ rezultatele în zona sa, dar s-a prezentat stingher în interviu, a fost retrogradat la directorul micului dejun, a primit mai puțin salariu și un buget mai mic. În conversația de feedback, potrivit lui Müller, consultantul ar fi spus managerului personalului: „Am discutat acest punct în prealabil”.
Cu greu se poate verifica dacă plângerile acestor victime ale auditului sunt justificate sau rezultă doar din vanitatea rănită. Cu toate acestea, cazul Müller arată pietrele pe care chiar și managerii buni le pot împiedica într-un audit.
Situație artificială
„Devine problematic atunci când un manager de testare navighează sub un semn fals, ceea ce înseamnă că obiectivele și metodele nu sunt comunicate clar de la început”, spune Pelz, care a elaborat un studiu de audit pe care managerul magazin îl are exclusiv. La fel ca Dieter Müller, mulți manageri iau lucrurile cu ușurință, sunt neconcentrați și nepregătiți - și eșuează. „Adesea trebuie să curățăm piesele sparte după un audit”, spune antrenorul lui Mannheim Reiner Hellweg, care îi sfătuiește pe mulți manageri eșuați.
Întrebare de semnificație: De ce auditul devine din ce în ce mai important
Foto: manager magazin
Un punct slab al multor audituri, pe care managerilor le place să le critice, este fixarea interviurilor asupra gândirii strategice și structurate. Managerii care sunt puternici din punct de vedere operațional riscă să apară incomod în situația artificială. Auditul, deci critica, spune puțin despre ceea ce poate face cineva, dar multe despre ceea ce cineva susține că poate face.
Elocvența este o armă puternică: Desigur, consilierii asigură, ca o roată de rugăciune, că demască Blender („Vedem prin toți”, spune Lambsdorff). Dar, în încercarea de a obține o imagine a cuiva în decurs de două sau trei ore, desigur, cei care se pot prezenta bine, au trecut din nou prin CV și și-au descris succesele ca o succesiune logică de acțiuni - de preferință după aceea Principiul PAR: problemă, acțiune, rezultat. De exemplu: "A sau B a fost disponibil ca locație de producție (problemă). Am creat o analiză a factorului de localizare de 200 de pagini (acțiune). După doar trei luni am putut începe producția în A (rezultat)."
Problema este, spune profesorul Pelz: „Dacă îl întrebi pe Lukas Podolski de ce s-a decis în colțul din stânga, el spune:„ Tocmai am băgat chestia aia înăuntru ”. Cu acest răspuns ar eșua în audit ". Mulți manageri nu acționează nici după o schemă rigidă, ci adesea intuitiv - dar ceea ce are succes în practică pare dezorganizat în audit.
Cei care nu reușesc la examen au puține șanse să conteste rezultatul. „Și asta nu ar avea sens, deoarece evaluarea critică este acum în lume”, spune expertul Wübbelmann. "Este mai bine să căutați o discuție deschisă cu auditorii și să vă rezolvați propriile puncte slabe în formare și coaching." Nu degeaba există tipul de „repetor de succes” în universul auditului, a cărui promovare a eșuat din cauza unui audit și care încearcă din nou după o perioadă rezonabilă de rușine de aproximativ doi ani - de multe ori cu sprijinul superiorului.
Un fel de judecată divină
Dar: urmărirea auditurilor rămâne inadecvată în multe companii, instruirea este costisitoare. „De prea multe ori rezultatele dispar într-un sertar și măsurile de finanțare recomandate nu sunt luate”, spune Wylenzek.
Urmărire: adesea nu există măsuri de finanțare
Acest lucru are, de asemenea, legătură cu faptul că multe companii consideră rezultatele auditului ca un fel de judecată a lui Dumnezeu și uneori își bazează deciziile de personal numai pe ele. Și asta chiar dacă chiar și consultanți precum partenerul Zehnder Lambsdorff consideră că auditurile sunt doar o „fațetă suplimentară” care „nu poate înlocui alte sisteme de evaluare”.
Falko Leonhardt, șef personal și dezvoltare organizațională la T-Mobile, spune: "Auditul nu trebuie să fie niciodată singura judecată, ci servește doar la completarea imaginii. Oricine a făcut o treabă grozavă timp de trei ani și are o zi proastă în interviu este de aceea nu este un manager rău. " Companiile precum Bosch sau oficiul poștal utilizează, prin urmare, doar audituri pentru fuziuni și în combinație cu alte proceduri de evaluare. „Auditurile nu sunt un instrument de bandă largă, utilizarea lor este sensibilă și are sens doar în anumite domenii”, spune dezvoltatorul executiv Post Kayser.
Deoarece un test efectuat neglijent poate deteriora motivația nivelurilor întregi de management - astfel încât cei mai performanți să înceteze. Prin urmare, consultanții RSVP analizează riscul emigrației în „Auditurile de integrare a managementului”, propun măsuri de păstrare și scenarii de succesiune și evaluează cooperarea și cultura din întreaga companie.
În general, fixarea asupra selecției persoanelor va scădea în viitor, prezice Klaus Wübbelmann: „În viitor, auditurile vor trebui să țină cont mai mult de faptul că managerii au întotdeauna succes în contextul echipei lor și al culturii corporative - sau nu”.
O perspectivă pe care Anna Kramer mai trebuie să o ciugulească. Natura sa puternică de luptă, spune consilierul RSVP Baues în ultimă analiză, îi face dificilă evitarea unui conflict și rezolvarea unei probleme cu diplomația. "Absolut potrivit pentru o funcție de șef de departament, posibil și pentru cel de-al doilea nivel de conducere. La nivelul consiliului de administrație, totuși, sunt necesare mijloace de punere în aplicare cu competență care să combine interese divergente", spune Baues. Cu alte cuvinte: Anna Kramer are exact treaba potrivită.