Cele 10 roluri ale unui manager Ce face într-adevăr un manager
Cele 10 roluri ale unui manager
Nu ratați niciodată un alt articol de Daniel Delank
-
Managerii au multe responsabilități pe care nu le pot delega pur și simplu, deoarece doar ei dețin informațiile relevante. Drept urmare, sunt de obicei suprasolicitați și obligați să îndeplinească sarcinile slab. Sarcinile unui manager pot fi împărțite în zece roluri diferite, care rezultă din autoritatea și statutul său și sunt legate între ele. Pentru a face managementul mai eficient, compania și managerii pot lua măsuri mici, dar puternice.
- Recomanda
- A apasa
- "> Url
- Stare de nervozitate
- Părere
Sarcinile unui manager sunt variate.
Foto: fizkes - shutterstock.com
Când vine vorba de management, care se concentrează pe progres și schimbare, întrebarea fundamentală care trebuie abordată este: Ce face într-adevăr un manager? Cum putem preda managementul fără a avea un răspuns adecvat? Și cum putem proiecta sisteme de planificare și informații - sau să îmbunătățim practicile de management? Chiar și managerii nu știu întotdeauna ce este legat de sarcinile lor.
Manager sau executiv?
Cea mai mare diferență constă în modul în care îi motivează pe angajații care lucrează pentru ei sau care îi urmăresc. Și cum dau tonul pentru majoritatea aspectelor mediului lor de lucru. În teorie, managerii au angajați care le raportează și sarcina lor este de a planifica, organiza, coordona și controla. Managerii, pe de altă parte, au angajați care îi urmăresc și treaba lor este de a-i inspira și motiva.
Chiar dacă aceste diferențe există în teorie, în practică nu este posibil să se separe atât de ușor conducerea și conducerea una de cealaltă. Dacă privim mai atent activitățile unui manager, devine clar că nu este vorba doar de planificare, organizare, coordonare și control. Aceasta este ideea de bază din studii și din articolul lui H. Mintzberg intitulat „The Manager’s Job: Folklore and Fact”, care a fost publicat în revista de management Harvard Business Review. Autorul a observat managerii în activitatea lor de zi cu zi și a făcut declarații destul de interesante pe care ar trebui să le avem în vedere atunci când vine vorba de munca unui manager.
Managerii se confruntă cu un flux constant de apelanți și e-mailuri de dimineață până seara. Pauzele de cafea și prânz sunt indisolubil legate de muncă și de obicei au loc în prezența colegilor. Managerii se angajează să se ocupe de afluxul de informații actuale și par să se fi obișnuit cu propria lor sarcină de lucru.
Un studiu realizat de o revistă comercială care a analizat managerii de nivel mediu și superior a constatat că managerii nu pot lucra decât jumătate de oră sau mai mult fără pauză o dată în două zile.
De ce contează zvonurile
În plus, managerilor li se spune adesea să petreacă mai mult timp planificând și delegând și mai puțin timp întâlnindu-se cu clienții și participând la negocieri. Cu toate acestea, un bun manager organizează totul în avans și apoi se așează înapoi pentru a reacționa la situații neprevăzute din când în când. În același timp, este treaba lui să apeleze informații externe „ușoare”, care sunt de obicei disponibile numai lui din cauza poziției sale și să le transmită angajaților săi.
Un alt fapt interesant din publicația lui H. Mitzberg este că managerii își petrec peste 66 până la 80 la sută din timp pentru comunicarea verbală, în timp ce conținutul poștal este considerat redundant în majoritatea cazurilor. Un alt motiv pentru cantitatea uriașă de e-mailuri primite este că doar 13% din e-mailurile examinate conțineau informații actualizate, relevante din punct de vedere tehnic și utile. Informațiile „dure” sunt utilizate pentru a identifica probleme și oportunități și pentru a dezvolta modele. În schimb, informațiile „blânde”, precum bârfele, zvonurile și speculațiile, sunt apreciate deoarece sunt actuale. Acestea din urmă sunt de fapt mai importante pentru manageri, deoarece pot fi utilizate în procesele decizionale.
„Bârfele de astăzi sunt faptele de mâine - de aceea managerilor le place radioul din hol”. H. Mintzberg
Un alt aspect important al locului de muncă al unui manager este acela că procesul decizional a rămas neschimbat de ani de zile. Influența și sprijinul tehnologiei asupra modului în care funcționează un manager este minim. Privind faptele, putem vedea că munca unui manager este dificilă. Managerii au multe responsabilități, dar nu pot delega sarcinile lor, deoarece doar ei au informații exclusive. Drept urmare, acestea sunt suprasolicitate și pot îndeplini sarcini doar pe jumătate.
Cele zece „roluri” ale unui manager
Trei dintre roluri rezultă direct de la autoritatea de a emite instrucțiuni și statutul unui manager. Acestea includ relații interpersonale de bază:
Figură: un manager trebuie să îndeplinească întotdeauna îndatoririle oficiale, dintre care unele sunt de rutină, implică o comunicare redusă și adesea nu implică decizii importante. Cu toate acestea, acestea sunt importante pentru buna funcționare a unei organizații și nu pot fi lăsate deoparte.
Lider: Unele dintre acțiunile unui lider implică gestionarea oamenilor, inclusiv angajarea și instruirea angajaților. Pe de altă parte, există sarcini indirecte precum motivarea și încurajarea angajaților.
Networker: Chiar dacă acest lucru este rar spus, un manager petrece la fel de mult timp cu colegii sau cu alte persoane din afara departamentului său ca și cu propriii angajați.
Procesarea informațiilor și comunicarea sunt părți esențiale ale activității unui manager. Mintzberg descrie trei roluri care au legătură cu aspectele informative ale operei sale.
Ecran radar: un manager trebuie să caute în mod constant informații, să vorbească cu persoanele de contact și să-și subordoneze angajații și să înregistreze informațiile pe care le primește numai prin intermediul rețelei sale personale.
Expeditor: diseminarea informațiilor obținute de manager către angajații din subordine care nu au alt acces la aceasta.
Vorbitor: Managerul ca reprezentant care trimite informații echipei de conducere a organizației sale.
Deoarece informațiile stau la baza deciziilor, Mintzberg descrie patru roluri de conducere care afectează managerul ca factor de decizie.
Antreprenor: În acest rol, managerul încearcă să aducă îmbunătățiri în departament. El susține adaptarea la un mediu în schimbare.
Rezolvarea problemelor: Managerul reacționează la schimbările care sunt predominant în afara controlului său. Astfel de situații sunt inevitabile, deoarece nimeni nu poate prevedea toate consecințele care vor veni odată cu acțiunea întreprinsă.
Alocator de resurse: în calitate de alocator de resurse, un manager trebuie să decidă cine primește ce. De asemenea, el aprobă decizii departamentale importante înainte de a fi implementate.
Negociator: Negocierile sunt o parte integrantă a sarcinii managerului, deoarece sunt împuterniciți și au informațiile de care au nevoie pentru a furniza resurse organizației în „timp real”.
Poate fi destul de dificil să decideți ce rol să jucați, mai ales că aceste zece roluri de conducere sunt legate între ele și formează o unitate de management. În retrospectivă, aceasta poate fi o problemă potențială pentru echipa de management, deoarece necesită munca în echipă cu membrii care acționează ca o unitate pentru a fi eficienți.
Managerii au nevoie de specialiști
Performanța managerului depinde de cât de bine poate face față și de a reacționa la presiunile și conflictele de la locul de muncă. Un manager trebuie să poată gestiona și rezolva chiar și cea mai dificilă situație. Zonele de conflict ale unui manager includ proprietatea exclusivă a informațiilor, dilema delegării sarcinilor și problemele legate de colaborarea cu specialiștii în management.
Dacă un manager decide să părăsească compania, el ia cu sine toate informațiile și cunoștințele. Prin urmare, compania sau managerul ar trebui să implementeze un management eficient pentru a evita pierderea informațiilor. Dacă managerul ar putea schimba în mod sistematic informații exclusive cu angajații săi în cadrul întâlnirilor sau briefing-urilor săptămânale, pierderea informațiilor ar fi minimă. Ca rezultat, timpul folosit pentru diseminarea informațiilor este alcătuit din nou, permițând angajaților săi să ia decizii mai eficiente cu informațiile disponibile.
O altă problemă care ar duce la ineficiențe ar apărea dacă managerul ar acorda o atenție egală tuturor sarcinilor, indiferent de importanța acestora. Managerii ar trebui să fie autonomi și să vadă imaginea de ansamblu. Numai astfel își pot împărți atenția în funcție de importanța diferitelor sarcini. Pentru a crea această imagine de ansamblu cuprinzătoare, managerii își pot completa propriile modele cu ajutorul specialiștilor. Specialiștii pot ajuta managerii, de exemplu, analizând informații, monitorizând proiecte și dezvoltând modele care ajută la luarea deciziilor și la proiectarea planurilor de urgență. Pentru ca acest lucru să funcționeze cu adevărat, managerii trebuie să împărtășească informații, în timp ce specialiștii trebuie să învețe să se adapteze la nevoile managerilor. În acest caz, asta ar însemna concentrarea pe ritmul de lucru și flexibilitate în loc de perfecțiunea modelului. Managerii mai eficienți se asigură că îndatoririle se transformă în beneficii.