Coaching strategic, tehnic, practic, tactic și directiv

Când pronunțăm cuvântul coaching în lumea corporativă, vedem prin reacții o reprezentare dominantă cu o puternică conotație de „psihic”.
În mintea profesioniștilor, care o revendică și/sau o fac, ideea poate fi mai clară și mai sofisticată, dar în cea a oamenilor obișnuiți, este mult mai confuză.
De fapt, practicile observabile navighează pe două axe încrucișate:

Obiectul intervenției, între întregul psihic și acțiunea completă,
Gradul de intervenționism, între neinterferența absolută și îndrumarea foarte directivă.

Ceea ce reține homo-profesionistul mediu în general este foarte asemănător cu ideea pe care o au despre psihoterapie. O mare majoritate de „antrenori” se asimilează cu ușurință.
Percepția generală a lucrului este că coaching-ul (comercial, aplicat lumii profesionale) este mai degrabă încastrat pe crampoanele „psihologului” și neintervenția în alegerile concrete ale persoanei.
Prin revelația izvoarelor sale interioare, „pacientul” ar trebui să găsească calea către soluții bune la problemele sale. În cele din urmă îi revine poziția și comportamentele care îi vor permite atât să construiască un confort psihologic mai mare, cât și să stabilească relații mai eficiente cu mediul său, în direcția obiectivelor sale (reajustate după necesități).

sfat

Cu siguranță, unii „antrenori” se aventurează în mod clar în domeniul consilierii sugerând opțiuni specifice de leadership în relații. Dar, în orice caz, convențiile afirmă că este exclus să le impună clientului. Rămânem într-o logică a „invitației” în domeniul comunicării și al pozițiilor sociale.
Alții se numesc antrenori, auto-proclamați pe baza puterii antrenamentului în orice metodă. Antrenori sălbatici, cu practici aspre, care nu au întotdeauna o experiență reală în afaceri sau care nu sunt ei înșiși exemple de succes, pe care cu greu îi putem imagina la conducerea unei echipe. Acestea pot face aproape orice, în ciuda unei afișări sofisticate a principiilor lor de acțiune. Este foarte probabil ca în afara teoriei lor să nu aibă nici o abilitate dovedită în conducerea schimbărilor la oameni.

În majoritatea problemelor de rezolvat, pe lângă relație, sunt implicați și alți parametri: mai banali, cum ar fi financiar, material, organic, medical, societal, temporal, structural, administrativ, carieră, organizațional, management, atribuții . inclusiv dimensiunile patologice ale altor protagoniști și/sau implicații familiale considerabile.

Exemplu: o problemă de management

Comportamente

Bineînțeles, a fost necesar să facă niște lucrări pe sine pentru a reconstrui un minim de asertivitate sau pentru a reuși să renunțe! Aceasta a fost cea mai evidentă parte a problemei; una cu care s-ar fi ocupat coaching-ul clasic. Am ajuns la asta, dar mi-am concentrat intervenția pe zona de analiză și eficacitatea imediată a conduitei acesteia, într-un mod extrem de pragmatic și practic. El a putut vedea rapid beneficiile, atât în ceea ce privește starea sa proprie, cât și în ceea ce privește efectele asupra comportamentului altor protagoniști.

Tactic

În același timp, în patologiile specifice ale adjuncților săi, el avea pârghii tactice potențial foarte puternice. Pe această a doua componentă, am reușit să îi ofer resurse de ultimă generație și foarte eficiente. I-a fost suficient să le pună în aplicare suficient de simplu, fără manipulare sau hărțuire, pentru ca cei doi să meargă spontan, unul după altul, în mai puțin de patru luni.
Astfel clarificată, situația a devenit din nou mai sănătoasă și mai ușor de gestionat, pentru a stabili toate condițiile favorabile reparațiilor necesare. L-am invitat să reia o lucrare mai aprofundată cu un psihoterapeut pentru a aborda rădăcinile lipsei sale de asertivitate.

Tehnic

Am abordat frontal un al treilea aspect esențial al problemei, cel al managementului.
Criza fusese profund adâncită și alimentată de un management deplorabil. Organizarea și funcționarea serviciului, practicile și comportamentul de gestionare, modurile de comunicare au fost foarte dăunătoare. Fără a intra în detalii aici, pot spune că, în aparențe obișnuite, sau care par a fi de bun simț, sistemul de management instalat a fost complet greșit, chiar pervers. Nu avea nicio legătură cu aspectele psihologice sau de relație. De asemenea, trebuia pus pentru a ieși din criză. Revizuirea managementului a fost, încă de la primii pași, un factor puternic în rezolvarea crizei, inclusiv la nivel personal, comunicațional și starea echilibrului puterii.