Lean Management Ce trebuie să știți despre Lean Management
Globalizarea, crizele economice, creșterea presiunii concurențiale și ciclurile mai scurte de inovare reprezintă mari provocări pentru companii. Viteza de digitalizare este, de asemenea, în creștere constantă. Prin urmare, companiile trebuie să își revizuiască în mod constant modelele de afaceri și să le adapteze, dacă este necesar. În plus, ar trebui să-și optimizeze și să își eficientizeze procesele, să reducă costurile și să se concentreze asupra valorii pentru client în toate acțiunile. Un factor de succes pentru aceasta este managementul lean, adică managementul lean. Principiile slabe pot fi aplicate și managementului IT.
Acest articol răspunde la cele mai importante întrebări despre managementul lean și mai ales managementul IT lean.
Ce este managementul slab?
Lean Management poate fi tradus în germană ca „Lean Management” și înseamnă flexibilitate. Managementul Lean cuprinde toate metodele, modurile de gândire și instrumentele cu ajutorul cărora companiile își pot optimiza procesele. O companie slabă în acest sens se concentrează pe esențial și folosește resursele potrivite la momentul potrivit cu calitatea potrivită pentru a obține valoare adăugată pentru client.
„Managementul Lean este acum o abordare de management recunoscută care face posibilă crearea libertății pentru inovații, precum și flexibilitatea și individualizarea produselor”, explică Inge Hanschke, director general al managementului și consultanței IT Lean42. În esență, este vorba despre furnizarea de produse personalizate cu cele mai slabe procese posibile, spune Hanschke.
Ca o colecție de practici de management, managementul lean se întoarce inițial la sistemul de producție Toyota (TPS) și se referea inițial la producția lean de mașini. În anii 1980, Toyota s-a remarcat în comparație cu concurența prin calitate superioară, mai puține respingeri și un număr mai mare de vehicule produse cu mai puține resurse. Elementele esențiale ale TPS au fost/sunt sincronizate și standardizate, evitarea erorilor, îmbunătățirea sistemelor de producție și calificarea sistematică a angajaților. În spatele acestui lucru se află obiectivul îmbunătățirii continue (Kaizen).
Care sunt obiectivele managementului lean?
„Scopul managementului lean este de a crea valoare pentru clienți fără risipă și de a raționaliza și optimiza procesele și organizația”, spune Hanschke. Exemple de „deșeuri” sunt întâlnirile slab pregătite sau conduse, formalitățile inutile, procesele de aprobare lungi, în mai multe etape sau supraproducția. Utilizarea incorectă a tehnologiei, rapoartele inutile sau exagerate și responsabilitățile neclare costă, de asemenea, mult timp și reduc motivația angajaților implicați.
Pentru a minimiza risipa, companiile ar trebui să se concentreze asupra proceselor care adaugă valoare. Deoarece această eficientizare economisește timp și bani, compania poate acționa mai eficient.
Pe ce principii se bazează managementul lean?
Pentru a obține efectele scontate, managementul slab se bazează pe următoarele cinci principii esențiale: orientarea către client, orientarea beneficiu/valoare, principiul fluxului, principiul pull și principiul zero-error.
orientarea către client
La început există multe întrebări: cine sunt clienții? Ce nevoi/cerințe/obiective aveți? Ce ești dispus să cheltuiți câți bani? Cum beneficiază clientul de ce? Care este valoarea produselor și serviciilor din punctul de vedere al clientului? Putem livra produsele sau serviciile la calitatea necesară la acest preț noi sau prin furnizori?
În esență, este vorba despre definirea valorii produsului sau serviciului din punctul de vedere al clientului. Scopul este de a adapta produsele și serviciile exact la nevoile clientului, astfel încât acesta să primească serviciile potrivite la momentul potrivit, la calitatea necesară și la prețul adecvat. Pe lângă funcționalitate și utilizare, calitatea este un beneficiu esențial pentru clienți.
Dar cum identificați ce beneficii are un client și ce reprezintă valoarea adăugată pentru acesta? Două metode sunt disponibile aici: Gemba Walk și Lean Startup. Cu Gemba Walk, managerul sau analistul de afaceri de la fața locului obține o imagine de ansamblu asupra situației actuale și a proceselor din propria companie sau de la client. El merge acolo unde există probleme sau sunt necesare îmbunătățiri și vorbește cu persoanele/angajații în cauză pentru a identifica cauzele problemelor.
Abordarea slabă de pornire se referă la obținerea de feedback de la clienți pentru un produs sau serviciu cât mai repede posibil și la cel mai mic cost posibil. Pentru a face acest lucru, mai întâi dezvoltați rapid funcționalitatea de bază (ce este esențial?) Și apoi obțineți feedback-ul clienților (cum este primit produsul? Cum funcționează?). Dorințele clienților reali și nevoile pieței devin evidente din feedback. Înțelegerile obținute în acest fel se revarsă în ciclul de dezvoltare ulterioară și conduc la dezvoltarea permanentă continuă a produsului.
Orientarea beneficiu/valoare
Scopul aici este de a identifica fluxul de valoare și de a identifica și elimina deșeurile. Elementul central pentru aceasta este analiza fluxului de valori. Fluxul de valoare cuprinde toți pașii și procesele necesare pentru fabricarea produsului sau serviciului - de la materia primă la produsul finit. Concentrându-ne asupra proceselor cu valoare adăugată, risipa poate fi evitată și, de exemplu, funcțiile inutile sau etapele proceselor pot fi evitate pentru a îmbunătăți timpii de transfer. Acest lucru permite companiilor să utilizeze resursele disponibile în mod eficient și optim.
Principiul fluxului
Aceasta înseamnă un proces continuu de producție sau de afaceri care evită vârfurile de încărcare și jgheaburile. În producție, acest lucru se poate face, de exemplu, prin fabricarea unor loturi mici și evitarea timpilor de repaus și a depozitării intermediare. În procesele administrative, este posibilă eliminarea formalităților obstructive care întârzie deciziile.
Principiul Pull
Aici, serviciile sunt furnizate numai după cum este necesar și în momentul în care sunt solicitate. Aceasta înseamnă că producția începe numai atunci când clientul a plasat o comandă sau când stocurile au atins un minim. Scopul este de a utiliza capacitatea după cum este necesar. O integrare strânsă între procesele de afaceri și parteneri este de obicei necesară pentru un răspuns rapid.
Principiul zero defect
Un principiu important al managementului Lean este urmărirea perfecțiunii și îmbunătățirii constante (Kaizen). Hanschke explică: „Deoarece fiecare eroare este privită ca o perturbare a procesului, cei responsabili ajung la fundul problemelor la fața locului și imediat, caută cauzele și le elimină din rădăcină. Rezultatul este un câștig în eficiență și calitate printr-o reducere a Eșecurile și o reacție timpurie la erori, costurile de eșec scad. " Recunoscând și eliminând în mod constant erorile, companiile devin, de asemenea, o organizație de învățare.
Cum se poate transfera managementul lean în IT?
IT poate stăpâni acest act de echilibrare dacă se bazează pe principiile slabe. „Îl numim IT„ slab ”, explică consultantul Hanschke. 2 Cu slabizarea, companiile identifică rapid și sistematic punctele de plecare pentru creșterea valorii clienților și pentru eficientizarea și minimizarea deșeurilor. Căutați soluții eficiente și implementați măsuri adecvate bazate pe câștig rapid. Departamentul IT trebuie să analizeze procesele de afaceri. Este important să implementați un management slab folosind metode de dezvoltare agilă sau DevOps în sensul unei strânse legături între dezvoltarea aplicațiilor și operațiunile IT.
Ce provocări și capcane există?
Ideile de bază ale Lean Management se referă la soluționarea problemelor combinate cu îmbunătățirea continuă. Prin urmare, este vorba de a fi onest, de a analiza necontenit situația actuală și de a face problemele vizibile în loc să le ascundem. Acest lucru funcționează numai cu o cultură corporativă care nu judecă greșelile, ci vede problemele identificate ca o oportunitate pentru dezvoltare și îmbunătățire ulterioară. Multe companii încă mai au ceva de recuperat aici.
Deoarece analiza fluxului de valoare cuprinde toate procesele de fabricație de la materia primă la produsul finit, companiile trebuie să depășească limitele departamentale și să le optimizeze între organizații, de la achiziții la vânzări și producție. Prin urmare, premisele pentru succes sunt o comunicare deschisă și o cultură a performanței în cadrul companiei, îndepărtându-se de gândirea silozului și, uneori, depășind structurile ierarhice. Este vorba despre gestionarea schimbărilor, deoarece este adesea necesar un proces de schimbare lung și controlat. Acest lucru reușește adesea numai dacă managementul îi sprijină pe cei responsabili pentru managementul slab.
Care sunt beneficiile managementului lean în IT?
Digitalizarea obligă companiile să regândească și să își adapteze modelele de afaceri la intervale din ce în ce mai scurte. Tehnici precum start-ul slab, cu accent pe funcțiile de bază, feedback-ul clienților și dezvoltarea în continuare, sunt decisive pentru succes, în special în perioadele de digitalizare, pentru un timp mai scurt pe piață. Prin raționalizare, companiile pot, de asemenea, să stăpânească mai bine complexitatea tot mai mare și să creeze libertatea pentru inovațiile necesare.
La ce trebuie să acorde o atenție companiile atunci când implementează managementul lean în IT?
Iată punctele cheie aici:
Analiză cuprinzătoare pentru a înțelege situația actuală din companie (unde este problema?). Aici, de asemenea, sondaj de conducere și utilizatori cheie. Este vorba de a te face „cinstit”.
Identificați câmpurile de acțiune pentru a putea aborda lucrurile corecte cu instrumentele potrivite
Abordare pas cu pas și agilă
Găsirea câștigurilor rapide orientate spre beneficii: Cum funcționează mai bine procesele de afaceri cu IT? Cum funcționează comunicarea dintre departamente și departamentul IT? Cine are ce folos și unde? Unde sunt problemele?
Este necesară o strânsă cooperare între departamentul IT și departamente
Deschiderea performanței și cultura erorilor
Managementul trebuie să exemplifice cultura corporativă deschisă și să creeze condițiile pentru o bună performanță a echipei
Cazuri de utilizare: Cum poate fi implementat managementul lean în IT?
Două exemple de management slab în IT:
1) Dezvoltarea de noi grupuri de clienți și eficientizarea proceselor administrative în CRM
O companie folosea mai multe sisteme CRM și intenționa să le înlocuiască cu o soluție cloud. Un consultant extern a analizat mai întâi modelul de afaceri și în special grupurile de clienți și canalele lor de contact. Aceasta a fost urmată de o analiză combinată a fluxului valoric/proces end-to-end, care a dezvăluit domenii de acțiune precum responsabilități neclare sau redundanțe de date. Ca parte a unui start-up slab, consultanții au implementat un proiect pilot și l-au testat cu reprezentanți ai grupurilor de clienți relevanți. După feedback, soluția a fost schimbată, implementată treptat folosind metode de dezvoltare agile și ancorată în organizația existentă și infrastructura IT. Rezultatul: Compania a reușit să înceapă campanii de marketing mai direcționate datorită unei baze de date mai bune.
Cu toate acestea, o serie de provocări au apărut în timpul proiectului. A fost necesar să se depășească rezistența în managementul mediu, care a avut probleme cu cooperarea trans-departamentală. În plus, cunoștințele necesare pentru o dezvoltare agilă ca parte a proiectului lean startup a fost disponibilă doar parțial. Cunoașterea trebuia să fie construită mai întâi.
2) Ancorarea managementului cererii în organizație
O companie a introdus deja managementul cererii, dar nu o „trăia”. Din acest motiv, un consultant a determinat mai întâi într-o analiză combinată a fluxului de valori/proces de la cap la cap cine ar beneficia de gestionarea cererii: Cine folosește rezultatele pe parcursul cărora procesele? Cine furnizează rezultatele de-a lungul proceselor?
În acest fel, au apărut rapid domenii de activitate precum responsabilități neclare sau procese neclare. Un exemplu: Deoarece managementul cererii nu a fost implicat în procesul de aplicare a proiectului sau în gestionarea portofoliului de proiecte, nu a avut nicio influență.