Slab, direct, rapid Cum să vă conduceți compania în viitor - WiWo

Cultura noastră „fără transpirație, fără preț” nu numai că ne îngreunează viața, dar face dificilă și succesul companiilor. Companiile ar putea fi mai ușoare și mai slabe în zece pași - și astfel mai eficiente.

02/03/2015 | Contribuția oaspeților de Frank Kühn, Dieter Haselbach

Cât de răi șefi își sperie angajații

Cifrele anuale publicate privind satisfacția profesională, boala și epuizarea nu lasă nicio îndoială. Noi preluăm. Întrebarea este simplă: Cum putem lucra mai ușor, mai slab, mai direct și, astfel, să ne dezvoltăm mai bine abilitățile, motivațiile și talentele - pentru o companie de succes? Pentru a face acest lucru, trebuie să vă întrebați ce este un obstacol în organizarea muncii - și ce este în sine. Este vorba despre schimbarea tiparelor, despre alte priorități. Cele mai multe le-am văzut cu mult timp în urmă, dar nu le folosim în mod consecvent sau creativ.

Despre autori

Frank Kühn

Dr. Frank Kühn este un ergonom care este specializat în performanță, organizare, leadership și management de proiect. Este antrenor pentru strategii cuprinzătoare și procese de schimbare, publică pe subiecte de ergonomie și management.

Dieter Haselbach

Prof. Dr. Dieter Haselbach este sociolog și a lucrat deja ca lector universitar în Canada și Anglia. Acum este profesor în Marburg și lucrează ca consultant și antrenor în cultură și companii publice. Cel mai recent a fost coautor al cărții „Kulturinfarkt”.

Obiectivele sunt utile în furnizarea direcției și măsurarea progresului. La final, însă, contează rezultatul corect. Pentru a face acest lucru, trebuie să înțelegem despre ce este vorba de fapt. Directorii ar trebui să se întrebe întotdeauna: „De ce este importantă inițiativa pentru noi, chiar acum, și ce contează?” Un obiectiv poate fi economisirea a 100 de milioane. Dar pentru ce? Pentru pacificarea pe termen scurt a investitorilor? Sau trebuie să fie vorba despre înțelegerea presiunii pieței ca o oportunitate cu care angajații se identifică și de a deveni un partener și mai bun pentru clienți, orientat spre servicii, cu procese puternice și abilități bine conectate în rețea? Oamenii lucrează mai dedicați și mai bine cu sens și perspectivă.

Comunicarea și organizarea muncii

Cu cât un concept este mai terminat, cu atât este mai mare rezistența celor afectați. Soluția, acceptarea și calitatea cresc în schimbul colegilor. Nu trebuie să ne ținem de ideile noastre mărețe, trebuie să cerem, să ascultăm, să înțelegem. Lasă-ți propria idee, vorbește cu colegii tăi importanți. Cine ce face? Cine are nevoie de ce Soluția este creată împreună, poate arăta diferit decât înainte, dar este împărtășită de toată lumea.

Suntem obișnuiți să cerem timpul și capacitatea necesare pentru o sarcină. Dacă nu aveți ambele, trebuie să vă întrebați ce se poate realiza cu resursele până la termenul limită. Adesea, minimul este suficient, „soluția minim viabilă”. Presiunea nu face decât să o facă mai dificilă. Mai bine să întrebați experții ce este fezabil și să vă bazați pe ateliere de spațiu deschis. Acesta este modul în care obțineți rezultate rapid. Și cei implicați se bucură.

Începeți și motivați oamenii

Succesul are nevoie de energie, nu de prea multe structuri. Prin urmare, fiecare inițiativă, fiecare pionier, fiecare start-up ar trebui să se întrebe: Unde sunt energiile, motivațiile și abilitățile oamenilor? Oamenilor le place să lucreze și doresc să experimenteze succesul reciproc - și nu că le este răsfățat prin organizare și conducere. Dacă cineva contactează proiectul și dorește să elaboreze planul de proiect: minunat. Dacă echipa sugerează distribuirea diferită a sarcinilor în anul următor: atunci ar trebui să aibă timp să elaboreze o propunere. Dacă cineva face o sugestie în cadrul întâlnirii care animează discuția, ar trebui să fim fericiți! Dacă aduce energie, duce la soluție, ceilalți vor urma.

Noi metode de management cu ierarhii plate

Ideea

Evenimentele care promovează ierarhii plate, autoorganizarea și schimbul de idei sunt mai motivante decât seminariile clasice.

Spatiu deschis

La început, doi participanți se întreabă reciproc despre un subiect și își publică concluziile pe o tablă. Apoi, participanții formează un cerc mare cu plăci de acționare pe care fiecare participant poate sugera un subiect. Apoi, cei prezenți sunt distribuiți în funcție de interesele lor. Acest lucru creează grupuri de lucru care apoi aprofundează subiectele. Se aplică „legea celor doi picioare”: cei plictisiți se alătură unei alte discuții. La final, grupurile își prezintă rezultatele și publicul oferă feedback. Scopul: Un proiect concret ar trebui să iasă din discuție.

Barcamp

Cu acest format, sunt specificate doar locația și participanții - subiectele și vorbitorii apar spontan din grupul de participanți. Dacă doriți, puteți pregăti o contribuție, alții țin o discuție gratuită despre subiectul lor, dar oferă doar o introducere și structurează discuția ulterioară. Deoarece agenda creată pe site este orientată în mod constant către interesele participanților, nu se pierde timp și subiectul nu este ignorat. Un dialog critic apare la nivelul ochilor, fără ierarhii rigide.

Ziua Fedex

În acest format, al cărui nume este derivat din serviciul de colete din SUA cu același nume, experții din diverse domenii petrec o zi tratând un subiect care se află în afara ariei lor de responsabilitate. Ideea: gândiți-vă la probleme cu o perspectivă nouă, neimprimată de expertiza tehnică. Rezultatele trebuie prezentate la sfârșitul zilei, astfel încât noi concepte și prototipuri sunt create rapid.

Managerii ar trebui să fie, de asemenea, conștienți de faptul că, uneori, este mai bine să începeți decât să acoperiți. Pentru că înainte ca fiecare risc să fie acoperit, piața a fugit deja. Informațiile nu vor fi niciodată complete, organizațiile se schimbă. Acest lucru necesită încredere în echipă, atenție și comunicare: Cum se dezvoltă în prezent afacerea, ce se întâmplă pe piață și în concurență? Nu mai există un terminal, ci doar destinații scenice. Prin urmare, managerii trebuie să știe cum arată sensul și direcția și ce este nevoie pentru a avansa împreună.

Desigur, managerii pot, în teorie, să își perfecționeze procesele de afaceri la nesfârșit. Unii oameni își găsesc împlinirea în ea, un domeniu minunat de activitate pentru consultanți. Dar nu putem decât să schițăm aproximativ procesele și să spunem de ce facem acest lucru și ce este important pentru noi: mai puține erori în procesarea comenzilor, mai multă loialitate a clienților în procesarea reclamațiilor, o mai bună cooperare între solicitanți și achiziții în procesul de achiziție. Și apoi ne uităm la practică. La fața locului, în propria companie și la companii prietenoase, cu angajați și cu clienți. Managerii pot afla de ce au nevoie cu adevărat partenerii acolo. Este mai rapid și mai ușor decât sesiunile interminabile de brainstorming pe flipchart.

Sentimentul vine înainte de cunoaștere

Nu ne putem permite descrieri perfecte ale structurii și proceselor. Sunt greu înregistrate și deja depășite: lumea este mai rapidă decât organizația noastră. Prin urmare, contează ceea ce este necesar, nu ceea ce este posibil. Situațiile trebuie să funcționeze, în special cele cu clientul. Întâlnirea trebuie să fie o plăcere atât pentru client, cât și pentru angajat - altfel ambele vor dispărea mai devreme sau mai târziu.

Soluția pentru aceasta se află în departamentele specializate care creează eficiența procesului și satisfacția clienților. Dacă există probleme, singurul lucru care ajută este interacțiunea dintre zone, „principate” și „silozuri”. Procesul aflat în dificultate trebuie parcurs pas cu pas de către conducerea și lucrătorii calificați, astfel încât să poată fi create îmbunătățiri vizibile. Acest lucru necesită gândirea și acțiunea între departamente specializate și niveluri ierarhice.

Ceea ce constituie o bună conducere

Flexibilitate și diversitate

Potrivit unui sondaj realizat de „New Quality of Work Initiative” în rândul a 400 de manageri, flexibilitatea și diversitatea sunt în mare parte factori de succes acceptați. Majoritatea directorilor cred că lucrul în structuri de management flexibile, cu gestionarea individuală a timpului și schimbarea constelațiilor de echipă este deja pe drumul cel bun. Prin urmare, ideea promovării diversității a ajuns în companii și este în curs de implementare. Contribuțiile la cultura leadershipului, în special din experiențele feminine, sunt evaluate extrem de pozitiv.

Competența procesului

Competența proceselor este în prezent cel mai important obiectiv de dezvoltare pentru toată lumea. 100% dintre directorii intervievați consideră că abilitatea de a proiecta profesional procesele deschise este o competență cheie. În fața dinamicii instabile a pieței, a predictibilității scăzute și a hype-ului surprinzător, o abordare pas cu pas pare mai promițătoare decât alinierea acțiunii cu planurile a căror dată de expirare este incertă.

Rețele

Rețelele de auto-organizare sunt modelul viitor preferat. Majoritatea directorilor sunt siguri că organizația din structurile de rețea este cea mai potrivită pentru a face față provocărilor lumii moderne de lucru. Cu inteligența colectivă a rețelelor de auto-organizare, acești directori combină speranța unor impulsuri mai creative, o forță inovatoare mai mare, accelerarea proceselor și reducerea complexității.

Sfârșitul ierarhiei

Managementul cu control ierarhic este în mare parte respins. Majoritatea directorilor sunt de acord că controlul și reglementarea nu mai sunt adecvate, având în vedere complexitatea și dinamica viitoarei lumi a muncii. Creșterea volatilității și scăderea predictibilității reduc utilitatea instrumentelor de gestionare, cum ar fi gestionarea obiectivelor și controlul. În cea mai mare parte, ierarhia clasică a liniilor este clar respinsă și aproape stilizată ca alternativă la „buna conducere”.

Abilitatea de a coopera

Capacitatea de a coopera are prioritate față de o rentabilitate fixă a investiției. Mai mult de jumătate dintre directorii intervievați consideră că strategiile concurențiale tradiționale și-au atins limitele capacităților și că principiul cooperării continuă să câștige importanță. Doar 29,25 la sută dintre directori preferă în continuare un management orientat spre eficiență orientat spre maximizarea profiturilor ca model personal personal de conducere.

Coaching personal

Coachingul personal este un instrument indispensabil pentru leadership. Odată cu trecerea la organizarea rețelei, spațiul natural al structurilor ierarhice dispare. Implementarea propriilor idei despre instrucțiuni devine din ce în ce mai dificilă sau nu mai este deloc posibilă. Numai ceea ce întâlnește un răspuns este puternic. Empatia și perspicacitatea devin din ce în ce mai importante. Toți actorii, indiferent dacă sunt manageri sau angajați gestionați, au nevoie de mai multă reflecție și sprijin intens pentru dezvoltare în companie.

Autodeterminare și apreciere

Motivația este legată de autodeterminare și apreciere. Managerii presupun că efectul motivant al salariului și al altor stimulente materiale tinde să scadă. Angajamentul personal este asociat mai mult cu aprecierea, libertatea de a lua decizii și responsabilitatea personală. Autonomia devine mai importantă decât simbolurile statutului și contextul perceput al unei activități determină gradul de disponibilitate la muncă.

Responsabilitate socială

Problemele sociale trec în centrul atenției. În focusul intuitiv al managerilor, perspectiva părților interesate de a echilibra cerințele și interesele diferitelor grupuri sociale devine din ce în ce mai importantă. Peste 15 la sută din toate descrierile numite liber în contextul managementului se ocupă de probleme de solidaritate socială și responsabilitatea socială a companiilor.

Putem încerca să înțelegem totul rațional, dar nu putem. În plus, risipim o bună parte din resursa noastră, și anume intuiția noastră, evaluarea noastră, sentimentul nostru intestinal. Există o idee de proiect pe masă? Întrebați-vă: „Pe o scară de la zero la zece, cât credem în succes?” Avem îndoieli cu privire la un proces de afaceri? „Cât de mulțumiți suntem de implementare?” Sentimentul, sentimentul există, ascultă și abia apoi analizează problema și caută soluții posibile.