Transformare digitală Cine se teme de lebada neagră a experienței clienților - sfaturi,
Desigur, sunt preferate răspunsurile simple.
Sven Körber a explicat în mai multe articole de ce sunt necesare noi opțiuni de navigare într-o lume complexă. Andreas Klug (ITyX) recomandă furnizorilor de servicii pentru servicii pentru clienți în noua sa carte albă „Succes în schimbarea digitală” pentru a pune la îndoială punctul lor de vedere.
Primul pas: acceptați existența lebedelor negre.
Confirm aprecierea lui Andreas Klug conform căreia semnele schimbărilor fundamentale în experiența clientului au fost de mult timp.
în Gestionarea contractelor există furnizori precum Aboalarm care îi ajută pe consumatori să anuleze abonamentele și contractele - fără a fi nevoie să se ocupe direct de compania respectivă. Noii furnizori au făcut-o mult mai ușoară Planificarea și administrarea financiară. Acest lucru reduce dependența de serviciile băncilor în sine (exemplu: aplicația E-POST Kontopilot). Fileee aduce digitalizare și evaluare automată de documente direct în buzunarul consumatorului.
Klug vede pe bună dreptate dispozitivele mobile, inteligența artificială, Internetul obiectelor și cloud-ul ca fiind principalii factori ai acestei tendințe, ceea ce face ca centrele de apeluri clasice și BPO-urile să pară destul de vechi.
Regândiți-vă propunerea de valoare pentru consumator
Recomandările sale sunt ieftine, dar nu banale de implementat:
- Analizează-ți modelul de afaceri
- Stabiliți cursul pentru o infrastructură rezistentă la viitor
- Creați spațiu pentru a vă schimba perspectiva
Pentru mine, infrastructura este doar la sfârșitul procesului de schimbare. Dacă acest lucru este văzut ca o piatră de temelie prea devreme, acesta poate bloca rapid vizualizarea.
Deoarece analiza poate avea loc sub aspecte greșite dacă viziunea nu a fost extinsă în prealabil și nu sunt permise noi perspective.
Limite de analiză
Oamenii construiesc un viitor posibil din experiența trecută. Autorul Nassim Nicholas Taleb vorbește în cartea sa „Lebada neagră: puterea celor mai puțin probabil evenimente” despre trinitatea neînțelegerii istoriei și impactul acesteia asupra prezentului:
1. Iluzia înțelegerii evenimentelor actuale
„Da, asta este” și cu cât mai mulți oameni sunt de aceeași părere, cu atât este mai întăritoare. Un exemplu în acest sens pentru mine este postulatul conform căruia serviciul clasic pentru clienți este lipsit de social media, adică nimeni nu mai vrea să apeleze.
2. Distorsiunea retrospectivă a evenimentelor istorice
Nu există rapoarte de fapt, toate acestea sunt doar povești:
„Un bărbat a avut o experiență, acum caută povestea” (Max Frisch în „Mein Name sei Gantenbein”)
Harry Wassermann a spus în discuția menționată anterior la CCW 2015: „Avem o problemă aparent nesfârșită a volumului apelurilor” și clienții săi îl întreabă doar despre canalele tradiționale. Sensul pe care îl dă acestei experiențe, și anume că declară că CRM social este un hype nesemnificativ, este povestea sa. Nu poate fi deloc un adevăr obiectiv.
3. Supraevaluarea informațiilor de fapt combinată cu o supraevaluare a elitei intelectuale.
Aici văd statisticile și interpretarea lor ca o sursă tipică de informații. Ele sunt adesea utilizate pentru a evalua situația actuală și pentru a prezice evoluțiile viitoare:
„Metafora mea clasică: o Turcia este hrănită timp de 1000 de zile - în fiecare zi confirmă departamentului său de statistică că rasei umane îi pasă de bunăstarea sa„ cu o semnificație statistică crescută ”. În a 1001-a zi, curcanul are o surpriză ". (Taleb, în „Al patrulea cadran: o hartă a limitelor statisticii”, 2008)
În cele patru cadrane ale sale, Taleb compară calitatea distribuției statistice a evenimentelor (normal/putere) cu calitatea rezultatelor obținute prin intermediul acestora:
distribuție înseamnă distribuția statistică și în ce măsură „deviațiile” singulare fac o diferență statistic relevantă („putere”) sau nu („normală”). La Taleb, normal înseamnă „Mediocristan”, Puterea pentru „Extremistan”:
"În Mediocristan, Există excepții, dar nu au consecințe mari. Adăugați cea mai grea persoană de pe planetă la un eșantion de 1000. Greutatea totală abia se va schimba. În Extremistan, excepțiile pot fi totul (ele vor reprezenta în cele din urmă, în timp, totul). Adăugați Bill Gates la eșantionul dvs.: bogăția va crește cu un factor> 100.000. Deci, în Mediocristan, apar abateri mari, dar ele nu au consecințe - spre deosebire de Extremistan. "
Rezultate sunt simple (curcan: mort/viu) sau complexe. Evoluțiile pieței sunt un exemplu tipic de rezultate complexe - de ex. B. ce produse sau servicii vor prevala.
Începe vânătoarea lebedei negre ...
Conceptul de lebădă neagră este adoptat și de Dave Snowden de la Cognitive Edge. În această reprezentare foarte densă din acest videoclip foarte interesant, cercurile mari din dreapta jos reprezintă lebede negre: nu foarte frecvente, dar cu un impact puternic.
Evenimentele cu o frecvență mai mare și, prin urmare, cu un impact mai mic sunt afișate în partea stângă sus. Potrivit lui Snowden, acestea pot fi prezise bine prin metode statistice - sunt „probabile”. Evenimentele posibile („posibile”) sau plauzibile nu pot fi tratate cu metode statistice.
În cazul în care Taleb arată doar zona cu probleme (al patrulea cadran), Snowden oferă soluții. El oferă instrumentele pentru vânătoarea lebedelor negre sau pentru apărarea împotriva lor - în funcție de perspectiva ta.
Obțineți o agilitate strategică
Dacă companiile acceptă că eșecul este inevitabil, este logic doar ca acestea să înlocuiască un sistem de robustețe cu unul de rezistență. Companiile „robuste” sunt construite pentru o eficiență pe care o plătesc cu o flexibilitate minimă. BPO sunt un prim exemplu în acest sens. Rezistența, pe de altă parte, te face flexibil, dar este plătit cu o eficiență mai mică.
Andreas Klug le recomandă imposibililor BPO-urilor: continuați să vă concentrați asupra creșterii eficienței și, în același timp, să deveniți „robust dinamic”. Cum poate o companie să investească într-o infrastructură rezistentă la viitor (probabil pentru digitalizare și automatizare, adică creșterea eficienței) fără a pierde flexibilitatea?
Cum devin companiile mai rezistente?
Prin explorarea teritoriului necunoscut cu mai multe intervenții mai mici, fără a provoca un colaps major („intervenții de salvare-eșec”). Aceste „baloane de testare” trebuie făcute să zboare într-o parte separată a organizației, cu obiective diferite de activitatea de bază.
O altă șansă pe care Reziliență creșterea constă în stabilirea conexiunilor sociale în organizație, care, în cazuri excepționale, pot fi activate în scopuri neprevăzute. În sensul unei forțe de reacție rapidă cu roluri de echipă gata făcute și un lanț clar de comandă pentru situații de urgență. În caz de urgență, ar trebui să poată fi activat independent de persoană.
În schimb, stați pe principiul robusteţe Strategii stabilite care sunt aparent sigure și bine planificate, pe picioare destul de tremurate și care pot eșua colosal - dacă apare lebada neagră.
Agilitate strategică Potrivit lui Snowden, este esențial ca companiile să supraviețuiască într-o lume complexă. Colegul meu Sven Körber a prezentat cadrul asociat Cynefin în propria sa serie de articole.
Statisticile privind utilizarea canalelor de comunicare sunt înșelătoare
Statisticile sunt luate cu plăcere pentru a confirma propria poveste despre realitatea comunicării cu clienții. Pentru unii, numărul de utilizări ale rețelelor sociale în serviciul pentru clienți și, prin urmare, relevanța lor sunt în creștere, în timp ce alții susțin același lucru pentru volumul apelurilor. Efectele economiei în rețea sunt mult mai complexe.
Andreas Klug, de exemplu, vede o carte renaștere în comunicarea cu clienții în cartea sa albă, pe baza următoarelor statistici.
Țara are nevoie de noi modele de afaceri
În cartea sa albă, Klug arată că furnizorii de servicii pentru servicii pentru clienți trebuie să stabilească noi modele de afaceri în perioadele de transformare digitală - pentru a supraviețui. El consideră că este necesar să se stabilească acest lucru sub forma unor start-up-uri interne și detașate de afacerea anterioară.
Cum sunt aceste noi modele de afaceri?
Potrivit lui Clayton Christensen, o inovație perturbatoare oferă unui segment de clienți nou, mai redus, acces la produse și servicii care anterior erau disponibile numai clienților cu o mulțime de bani sau cunoștințe de specialitate.
A model de afaceri perturbator Potrivit Christensen, cel puțin în primele faze, vor include sume mai mici de acoperire, segmente de piață mai mici sau produse și servicii mai simple. În primul rând, arată mai puțin profitabil decât modelele de afaceri existente.
Dacă participanții consacrați de pe piață nu doresc să se „aplece”, atunci noii clienți sunt luați de alții.
Este un model de afaceri care nu este atractiv pentru companii în ceea ce privește clienții existenți. Acestea tind să fie servite cu inovații mai complicate și mai scumpe, de exemplu B. să mențină marja de contribuție ridicată. Christensen numește această imposibilitate de a servi clienții existenți cu inovații perturbatoare care „Dilema inovatorului".
Poate că asta explică tendința către servicii care se apropie de consumator. Acestea oferă servicii pentru clienții finali care depășesc cele ale companiilor individuale existente și nu sunt interesante din punct de vedere comercial pentru acestea.
Aceasta este o oportunitate pentru profesioniștii din servicii!
Dacă BPO se bazează pe faptul că companiile (mari) continuă să fie clienții lor, acestea prezintă un risc ridicat. „Îndoirea” ar putea fi utilă.
Fileee este un exemplu de inovație perturbatoare:
„Fileee este un asistent personal inteligent pentru gestionarea automată a tuturor documentelor de hârtie și digitale dintr-un singur sistem. Cu alte cuvinte, dulapul complet și complet digital al viitorului, inclusiv asistență personală care recunoaște structurile și informațiile în sine. "
Până în prezent, furnizorii de soluții precum ITyX au ajutat companiile să clasifice documente și să extragă date. Fileee face apel la un nou segment de clienți: clienții finali. Chiar dacă adevărata magie se întâmplă doar atunci când mai multe companii sar la Fileee, acesta este un pas perturbator (căruia îi doresc mult succes!). Merge foarte bine cu recomandarea lui Klug din cartea sa albă:
„În viitor, modelele de afaceri trebuie să fie strict gândite și concepute din perspectiva clientului.”
Produsele sau serviciile în sine nu reprezintă lebede negre. Numai atunci când noile segmente de piață neglijate de jucătorii consacrați modifică fundamental întreaga piață și modelele de afaceri existente încep să se clatine, lebada neagră pe care nimeni nu o aștepta este acolo.
„Nu este nimic bun, decât dacă o faci”
O nouă experiență pentru clienți poate fi planificată doar într-o măsură limitată; trebuie concepută, încercată și apoi aruncată sau extinsă. Noi de la BrightONE am ambalat o metodă pentru acest lucru. Există o carte albă pe fundal și posibile soluții pe care le-am prezentat în acest articol.
Întrebare: Nu aveți o minge de cristal mai mult decât mine, dar ce părere aveți despre noua economie inteligentă a serviciilor?