Acesta este modul în care abilitățile soft pot fi determinate și evaluate -
Mulți manageri își evaluează angajații o dată pe an. În plus față de competențele tehnice, acestea înregistrează și abilități ușoare, cum ar fi abilități de comunicare sau de lucru în echipă. Dar evaluarea abilităților interdisciplinare și interdisciplinare nu este întotdeauna ușoară. HR poate ajuta în acest sens.
Întrebare adresată atelierului de resurse umane: „Știm din discuțiile cu managerii noștri că este dificil pentru ei să înțeleagă și să evalueze aptitudinile ușoare ca parte a evaluărilor periodice ale angajaților. Cum îi putem sprijini pe cei responsabili în această sarcină? "
Răspunde: Michael Kluge, expert în instruire și leadership
Abilitățile ușoare sunt adesea de o importanță deosebită. Cu toate acestea, pentru manageri, aceste competențe nu sunt întotdeauna ușor de evaluat. Trebuie să recunoașteți în munca de zi cu zi în ce măsură un angajat comunică în mod adecvat sau nu, de exemplu. Dacă rezultatul este pozitiv, este important să se determine nivelul abilităților de comunicare.
Pasul 1: împărțiți abilitățile soft în comportamente concrete!
Înregistrarea și evaluarea abilităților ușoare, cum ar fi abilitățile organizaționale sau metodologia de lucru, sunt de neconceput fără o definiție derivată din context. Deoarece substantivele individuale au un domeniu de interpretare aproape incomensurabil. Ca urmare, ambiguitatea acestor termeni generici trebuie limitată și ponderată. Rezultatul este un comportament individual, clar observabil, pe care toată lumea îl poate folosi pentru orientare sau control - de obicei ambele. Dacă lipsește o listă atât de clară și tangibilă, există de obicei o neîncredere tot mai mare față de evaluările făcute. Motivul: suspiciunea de arbitrar apare rapid. Și asta creează neputință, furie sau resemnare - trei moduri de reacție care împiedică cooperarea productivă.
Descompunerea abilităților ușoare în comportamente concrete, observabile este, după cum a arătat experiența, o muncă grea. HR nu poate scuti de acest lucru directorii - chiar dacă deseori doresc acest lucru. Pe lângă comportamentele trans-departamentale, cum ar fi prietenia, toate celelalte cerințe definite trebuie să fie legate de fișa postului respectiv. Aceasta înseamnă: un comportament adecvat pentru departamentul X nu trebuie să aibă automat sens pentru departamentul Y. Nimeni nu ar trebui să cunoască caracteristicile specifice departamentului, precum și superiorul respectiv.
Pasul 2: Managerii pot învăța cum abilitățile soft pot fi împărțite în comportamente observabile!
În calitate de angajat al resurselor umane, încurajați-vă managerii să-și pună următoarea întrebare în ceea ce privește abilitățile individuale: „Ce trebuie să facă de fapt angajatul meu pentru a-i percepe ca„ comunicativ ”, de exemplu?” Un răspuns posibil la acest lucru ar putea fi: ” Angajatul se alătură discuțiilor (nesolicitate) și aduce o contribuție constructivă. "
Unii directori consideră că este mai ușor să definească aceste cerințe folosind calea negativă, de exemplu: „Cu ce comportament aș tinde să fiu supărat?” Presupunând că acesta este cazul când angajatul „bâlbâie” și practică „comportamentul de afișare pseudo-engleză”. Dimpotrivă, opusul pozitiv poate fi derivat din aceste negații, de exemplu: „Angajatul ajunge în centrul afirmațiilor de bază și folosește o alegere corectă din punct de vedere tehnic a cuvintelor”.
Pasul 3: Sprijiniți managerii cu o listă eșantion!
Chiar dacă nu le puteți salva executivilor munca de operaționalizare a abilităților soft, le puteți oferi în continuare o listă de eșantioane. Aceasta include o prezentare generală care conține cele mai importante abilități soft ale formularului dvs. de evaluare în combinație cu posibile comportamente care sunt atribuite criteriilor individuale. Dar fii atent! Nu este vorba despre executivi care adoptă sugestiile menționate unul la unu, ci mai degrabă se lasă inspirați atunci când își definesc propriile așteptări - întotdeauna adecvate mediului de lucru respectiv. Pentru propria inspirație, puteți descărca o astfel de listă de eșantioane> ca fișier PDF aici.
Pasul 4: explicați managerilor cum să facă față comportamentelor ambigue!
Atunci când definesc abilitățile individuale soft, managerii pot constata că comportamentele individuale nu pot fi atribuite în mod clar. Răspunsul pozitiv la întrebarea „Angajatul se apropie de colegii din departament, caută conversație și pune întrebări?” Poate indica atât capacitatea sa de a lucra în echipă, cât și capacitatea sa de a comunica. În cazul unor astfel de suprapuneri, este recomandabil să atribuiți în mod clar așteptările asociate unui criteriu de evaluare și să le evaluați doar acolo. În caz contrar, ar exista riscul ca același comportament observat să aibă un impact de două ori - atât în cazul pozitiv, cât și în cel negativ.
Pasul 5: Învățați managerii cum să pondereze abilitățile soft!
În multe foi de evaluare, managerii nu trebuie doar să stabilească dacă un angajat este considerat capabil să lucreze în echipă sau nu, de exemplu. De asemenea, trebuie să determinați ce nivel a atins angajatul pe o scară de la X la Y. Să presupunem că foaia dvs. de evaluare internă are o scară de evaluare în șase puncte. În timp ce 80 ca cel mai mic număr reprezintă „un serviciu care are mare nevoie de îmbunătățire”, 130 ca cel mai înalt nivel simbolizează „performanță excelentă”. Să presupunem, de asemenea, că scopul companiei dvs. este ca fiecare angajat din fiecare departament să atingă cel puțin al treilea nivel și să primească astfel 100 de puncte. Acest lucru ar corespunde unei „performanțe așteptate”.
Cum pot determina directorii ce este o „nevoie puternică de îmbunătățire”, „așteptată” sau „performanță excelentă” în departament? Puteți alege între metoda cantitativă și cea calitativă.
Metoda cantitativă
Să presupunem că un manager a descris douăsprezece comportamente observabile în termeni de „abilități de comunicare”. Apoi, ea poate stabili următoarele: Dacă un angajat îndeplinește cel puțin două criterii, aceasta corespunde unui rating de 80 de puncte. Dacă îndeplinește încă două criterii, obține 90 de puncte. Si asa mai departe.
Metoda calitativă
În acest context, apar următoarele întrebări: Ce comportament trebuie să stăpânească un angajat după o anumită perioadă de muncă? Ce comportament ar corespunde unei „competențe minime” în departament și, prin urmare, este indispensabil pentru a atinge cel puțin cel mai scăzut nivel de 80 de puncte în evaluare? Ce comportament suplimentar ar fi benefic pentru a obține un scor de 100? Și ce acțiuni sunt decisive pentru a fi calificate drept „performanță remarcabilă” cu 130 de puncte?
Combinația ambelor metode
Desigur, un manager poate combina și ambele metode. În loc să evalueze șase comportamente arbitrare cu 100 de puncte, ea determină în prealabil cele șase proprietăți care corespund unei „performanțe așteptate”.
Pasul 6: Amintiți-vă de informațiile și sarcinile educaționale pe care le are un manager!
Pentru a nu exista surprize neplăcute în interviurile individuale de evaluare, se recomandă ca managerii să dezvăluie criteriile după care evaluează angajații. Comunicarea a ceea ce este important pentru un manager, ce vor observa în detaliu și cum vor evalua, promovează transparența standardului de evaluare și, în același timp, reduce subiectivitatea inerentă unui astfel de instrument, în ciuda tuturor eforturilor.
| Descompune abilitățile soft în comportamente specifice |
| Formulează comportamente ca întrebări |
| Furnizați o listă de eșantioane |
| Definiți cum să faceți față comportamentelor ambigue |
| Definiți ponderarea abilităților soft |
| Păstrați criteriile de evaluare transparente pentru toți cei implicați |
Michael Kluge este autor, antrenor și trainer pentru managerii de resurse umane și un expert în domeniile de formare, coaching și cunoștințe de leadership. De asemenea, este autorul cărții de gestionare a resurselor umane „Der Ausbilder als Coach”.
+++ Alte cazuri de întreținere în atelierul nostru de resurse umane +++
- Puteți citi toate episoadele anterioare ale atelierului de resurse umane ›aici.
Apropo: Dacă aveți o întrebare pe care atelierul de resurse umane ar trebui să o clarifice, atunci ›nu ezitați să ne scrieți. Desigur, va fi tratat anonim.