Junokai - sfat săptămâna 45; 2019
Prețul nu este totul - luați în considerare în mod corespunzător performanța, calitatea și vânzările
Remunerația furnizorilor de servicii în serviciul pentru clienți se bazează în continuare pe prețuri unitare, minute sau orare. Adesea se analizează doar prețul convenit și se neglijează serviciul oferit și dacă acesta îndeplinește propriile cerințe în ceea ce privește cantitatea, calitatea și vânzările.
La întrebarea trebuie să se răspundă foarte specific: Sunt toate contactele, fie prin telefon, fie în scris, procesate atunci când clientul răspunde? Deci, cum este disponibilitatea și care sunt timpul de așteptare și de răspuns pentru client?
Problema și solicitarea clientului vor fi de fapt rezolvate sau va trebui să ne contacteze din nou?
Dacă angajatul oferă clientului servicii și produse suplimentare și generează astfel un serviciu de vânzare?
Performanța bună, calitatea și performanța vânzărilor ar trebui să fie o componentă elementară a remunerației și ar trebui să se reflecte în preț. Pe de altă parte, o performanță nesatisfăcătoare trebuie, desigur, să se reflecte și în remunerarea furnizorului de servicii.
Deci, cum pot arăta astfel de modele de performanță? Scopul tuturor modelelor ar trebui să fie dezvoltarea unui sistem de stimulare, de exemplu folosind un sistem bonus/malus care are o relevanță comercială vizibilă pentru contractor și „recompensează” performanța bună, dar și „pedepsește” performanța slabă.
Îndeplinirea prognozatorului este sinonimă cu punctul de disponibilitate sau nivelul de serviciu, în special atunci când un contractant procesează exclusiv o linie, poate avea sens structurarea remunerației în funcție de disponibilitatea KPI și/sau nivelul serviciului. Trebuie remarcat faptul că valorile țintă definite sunt atinse și în perioadele de vârf. Întrucât se întâmplă adesea ca, vizualizată pe o zi/săptămână/lună, să fie îndeplinită valoarea țintă a nivelului de disponibilitate/serviciu, în timp ce intervalele specifice arată semnificativ mai rău în perioadele de vârf. Și asta cu efecte negative asupra satisfacției și experienței clienților. Este important să se evite acest lucru prin reglementări contractuale și comerciale inteligent definite.
Al treilea punct și la fel de important este asigurarea Liniile directoare de vânzare de către antreprenor. Și aici este important să selectați și să definiți cifre cheie relevante pentru succesul vânzărilor. Acestea includ rata de conversie, rata de anulare și valoarea intrinsecă a produselor vândute. Prin urmare, obiectivele de vânzare ar trebui să se asigure că se atinge cea mai mare rată de finalizare posibilă și, în același timp, calitatea sfaturilor este atât de bună încât clientul nu mai anulează comanda și contractantul vinde produsele către client cu o valoare ridicată pentru client. În mod ideal, fiecare contact al clientului ar trebui utilizat pentru a închide o vânzare (cuvânt cheie X-Sell; up-Sell). Aceasta înseamnă că, pentru fiecare subiect/serviciu, obiectivele de vânzări sunt definite, de asemenea, pe cât posibil. În funcție de subiect și serviciul care urmează să fie procesat, trebuie stabilite obiective diferite. Cum este concepută apoi logica de remunerare a vânzărilor, există o serie de variante de remunerare bune, dar ele sunt întotdeauna o triază de cantitate, calitate și valoare intrinsecă.
Cerințele cantitative și calitative, precum și cerințele de vânzare trebuie întotdeauna privite ca o unitate atunci când se dezvoltă modelul de compensare. Nu este important doar să prelucrați cumva contactele cu clienții, ci să le prelucrați la momentul potrivit și la calitatea potrivită și, dacă preocuparea clientului este satisfăcută în interesul clientului, astfel încât clientul a avut și o bună „experiență a clientului” încă de încheiat cu o vânzare valoroasă.
Aceasta înseamnă că trebuie definite praguri mai mici pentru cele trei elemente de cantitate, calitate și vânzări într-un model de compensare. Dacă un singur element scade sub una dintre valorile pragului, acest lucru ar trebui să însemne că nu se plătește niciun bonus, chiar dacă celelalte indicatori de performanță sunt peste țintă. Unul definește, ca să spunem așa, un bilet de intrare pentru dreptul de a primi un bonus. Pe de altă parte, depășirea obiectivelor ar trebui să fie, de asemenea, suficient de atractivă din punct de vedere comercial pentru a încuraja contractantul să funcționeze bine, ceea ce este, de asemenea, comercial „distractiv”. Ca alternativă la un model de bonus/malus, un model de bonus pur poate fi, de asemenea, o opțiune. Totuși, aici, „prețul de bază” ar trebui să fie stabilit mult mai mic decât în cazul unui model bonus/malus. Acest preț de bază ar trebui să fie atât de neatractiv din punct de vedere comercial pentru contractant încât să aibă un interes maxim în depășirea obiectivului.
Pe scurt, discuția despre prețul pe care îl plătiți pentru serviciul pentru clienți pentru procesarea contactelor cu clienții trebuie întotdeauna legat de întrebarea care sunt obiectivele cantitative și calitative, precum și care sunt obiectivele de vânzare. Numai atunci când se ia în considerare această triadă de cantitate, calitate și vânzări se poate determina prețul „corect” pentru serviciul oferit.