Managementul calității Ciclul PDCA explicat folosind exemplul -

O cultură a îmbunătățirii continue (CIP) are nevoie de atitudinea corectă din partea angajaților. Procesul de îmbunătățire continuă are nevoie, de asemenea, de instrumentele potrivite. Raportul A3, de exemplu, este un astfel de instrument. Din motive de claritate, soluțiile pentru probleme, bazele de luare a deciziilor și strategiile sunt prezentate pe o foaie de hârtie în format A3. Raportul A3 oferă angajaților un șablon pentru pașii de analiză și acțiune care trebuie parcurși la rezolvarea unei probleme. La rândul său, acest proces se bazează pe o abordare sistematică: ciclul PDCA.

Ciclul PDCA

Ciclul PDCA descrie ciclul de control în patru etape al procesului de îmbunătățire continuă (CIP). Fazele sunt: Planificați, faceți, verificați, acționați. Alte denumiri pentru ciclul PDCA sunt cercul Deming, ciclul Deming, roata Deming sau ciclul Shewhart.

Cele patru faze ale ciclului PDCA

Dintre toate mijloacele de îmbunătățire a calității, ciclul PDCA este cel mai important. Ciclul PDCA descrie elementele de bază ale unui proces de îmbunătățire și îl împarte în patru etape:

1. Plan (planificare)

În prima fază, sunt descrise problema și starea curentă, sunt analizate cauzele problemei și se formulează starea țintă. În plus, sunt definite variabilele măsurate pentru atingerea stării țintă.

2. Joi (transfer)

A doua fază este faza de implementare. Măsurile pentru atingerea stării țintă sunt fixate.

3. Verificați

A treia fază este pentru verificare. Se reflectă experiența acumulată în implementarea măsurilor și rezultatele obținute. Dacă este necesar, măsurile sunt reajustate.

Actul 4

În faza a patra și finală, este evaluată experiența acumulată în procesul de rezolvare a problemelor. Standardele pentru procedura viitoare sunt derivate din aceasta.

Ori de câte ori o echipă a identificat o problemă sau o oportunitate de îmbunătățire, se începe un nou ciclu PDCA. Scopul este de a stabili un nou standard în companie la sfârșitul celei de-a patra faze care să elimine problema inițială sau să reprezinte o îmbunătățire. Noul standard este punctul de plecare pentru îmbunătățiri suplimentare, care sunt realizate din nou după ciclul PDCA. Următorul exemplu arată cum funcționează lucrul cu ciclul PDCA.

Ciclul PDCA a fost explicat folosind un studiu de caz

Consiliul de administrație al unui producător de sticle adoptă o nouă strategie pentru a extinde leadershipul calității companiei în producția de sticle și pentru a spori satisfacția clienților. În acest scop, echipa de management definește următoarele așa-numite obiective de descoperire:

Procesele de producție trebuie să fie de ultimă generație.
Lucrarea trebuie să se bazeze pe principiul erorii zero.
Căutarea îmbunătățirii continue (CIP) ar trebui să fie ancorată în angajați.

Aceste obiective au fost defalcate la toate nivelurile. La o ședință, șeful departamentului îl informează pe liderul grupului că cele cinci linii de etichetare pe care le supraveghează produc mai puține decât cele 25.000 de sticle vizate pe zi. Consecințele: blocaje de livrare și nemulțumirea clienților. Liderul grupului ar trebui să rezolve acum această problemă. Conform ciclului PDCA, are loc următoarea procedură.

Prima fază: plan

Liderul grupului analizează cifrele de producție din ultimele săptămâni. Procedând astfel, ea descoperă că o linie de etichetare a livrat doar 4.200 de sticle pe zi în loc de 5.000 dorite. Liderul responsabil al echipei bănuiește că motivul este un comitet înalt. În depozitul de respingere se uită la sticlele respinse. Etichetele a aproape toate sticlele de respingere sunt încrețite și strâmbe.

Liderul grupului îl întreabă pe șeful echipei despre posibilele cauze ale problemei. Presupunerea sa: etichetele furnizate nu sunt în ordine. Un apel la inspecția primită arată că livrarea a fost impecabilă. Prin urmare, problema trebuie găsită în etichetarea însăși. Liderul echipei se uită apoi la numerele resturilor din rapoartele de schimb. Arată că peste 80% din sticlele de respingere sunt produse în timpul schimbului de noapte.

Deci, liderul grupului și liderul echipei respectă procesul de etichetare în următoarea tură de noapte. Făcând acest lucru, au descoperit: Din când în când, banda de etichete se blochează în stația de distribuție, motiv pentru care etichetele sunt aplicate strâmb. Liderul echipei suspectează că cauza este că banda de etichetare este filetată incorect la schimbare. Ori de câte ori apare problema, unul dintre cei doi noi angajați a introdus banda. Cauza este clară.

Liderul grupului îi cere apoi liderului echipei să formuleze un obiectiv pentru contramăsuri. Răspunsul său: Scopul este clar, și anume reducerea numărului de respingeri. Supervizorul său îi reamintește că obiectivele ar trebui să fie „inteligente”, adică, de asemenea, măsurabile și temporizate. Liderul echipei a reformulat apoi obiectivul: rata de respingere pentru tura de noapte ar trebui să fie cu 50% mai mică în opt săptămâni, pe 31 martie. El dorește să atingă acest obiectiv prin formarea de noi angajați. Ar trebui să fie suficient.

Faza a 2-a: Joi

Liderul grupului nu este mulțumit de asta. Ea îl întreabă pe șeful echipei dacă știe exact cum au procedat angajații la schimbarea rolurilor și dacă există o descriere scrisă pentru acest proces și pentru formarea de noi angajați. Liderul echipei spune că nu.

Ulterior, ambii observă schimbarea rolului între angajații experimentați și cei neexperimentați într-o altă tură de noapte. Observați diferențe: cei cu experiență se asigură că etichetele nu ating pardoseala la schimbare. Cu toate acestea, în cazul celor neexperimentați, etichetele erau adesea târâte pe podea. Acest lucru face ca murdăria să pătrundă în dozatorul de etichete, astfel încât banda să se prindă din când în când - și acest lucru duce la sticlele de respingere.

Liderul grupului îi cere șefului echipei să ia în considerare posibilele contramăsuri cu echipa sa, să le acorde prioritate și să întocmească un plan de acțiune. Măsurile de contracarare includ:

Podeaua este curățată la fiecare două ore.
O grilă este montată pe podea în fața dispozitivului de derulare a benzii de etichete, prin care poate cădea murdărie.
Liderul echipei definește fluxul de proces ideal atunci când își schimbă rolurile și își formează angajații în acest sens.

Pe baza prioritizării, membrii echipei creează un plan de acțiune. De asemenea, sunt de acord:

Starea actuală a proiectului va fi documentată pe panoul de distribuție al liniei de etichetare până la sfârșitul lunii martie.
Runda zilnică a magazinului echipei discută în mod regulat starea proiectului.

Faza a 3-a: verificați

În următoarele săptămâni, liderul grupului și liderul echipei se întâlnesc săptămânal pentru a studia dezvoltarea numărului de respingeri. În plus, ele definesc măsuri suplimentare pe baza experienței acumulate până acum. De exemplu, aparatul este întotdeauna oprit când banda de etichetă atinge podeaua. Drept urmare, rata de respingere la 31 martie scade cu aproape 70 la sută. Ținta formulată inițial cu 50% mai puține respingeri a fost astfel depășită.

Liderul grupului îl felicită pe liderul echipei pentru acest succes și îi cere o evaluare a efectului asupra clienților, fabricii de sticle și pe sine. De asemenea, el ar trebui să-i spună motivele succesului. Răspunsul său: Schimbarea rolului este acum fiabilă la proces. Acest lucru duce la mai puține reclamații, iar fabrica de sticle economisește bani din cauza refuzurilor mai mici. În plus, rezolvarea problemei i-a sporit încrederea în sine pentru a aborda în mod activ alte probleme - pentru a reduce în continuare refuzurile în conformitate cu principiul erorii zero.

Liderul echipei menționează următoarele motive pentru succes: Abordarea structurată nu numai că a determinat cauza principală a problemei, ci a găsit și o soluție pragmatică și durabilă. De asemenea, pentru că toți angajații și-au contribuit experiența la procesul de îmbunătățire.