Modele de comportament și gândire umană

Securitatea muncii uzinelor chimice

comportament

Țesături - tehnologie - organizare

Prof. Ursula Stephan - Prof. Ulrich Hauptmanns - Dr. Jürgen Herrmann

Munca (protecția) și oamenii

Modele de gândire și comportament uman
- De ce comportamentul uman duce uneori la greșeli, decizii greșite și accidente?

Diversi cercetători comportamentali și alții au publicat studii și rezultate în ultimele decenii care explică comportamentul uman în general, dar și mai ales în situații ambivalente sau când iau decizii dificile prin anumite modele de gândire și comportament.

Aceste modele de gândire și comportament s-au dezvoltat în istoria evoluției umane ca strategii de supraviețuire sau s-au dovedit a fi benefice.
Pe parcursul dezvoltării noastre ca vânători și culegători, ei s-au stabilit ca avantaje competitive și strategii de supraviețuire de-a lungul a mii de ani.

În lumea complexă de astăzi și în situații critice, gândirea și tiparele de comportament învățate se pot întoarce uneori împotriva noastră și pot duce la probleme, decizii și acțiuni incorecte.

Noile cunoștințe despre modelele noastre de gândire și comportament pot explica de ce poate să apară uneori acest comportament greșit, decizii greșite și, în consecință, accidente și dezastre.

Noile descoperiri oferă posibilități și studii de caz care, în opinia experților din Rețeaua de produse chimice pentru siguranța muncii plantelor (ENS), ar trebui luate în considerare în eforturile de evitare a accidentelor și, astfel, în îmbunătățirea ulterioară a instalațiilor chimice. - și pentru a permite siguranța la locul de muncă.

Ca surse pentru tiparele de gândire și comportament compilate mai jos, doar câteva ar trebui menționate aici. Pentru informații inițiale despre subiectele abordate aici, consultați:

1. J. Reason, Human Error, Cambridge University Press, Cambridge 1990

2. D. Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Penguin Books, 2011

3. N. N Taleb., Black Swan, Random House, 2007

4. R. Dobelli, The Art of Clear Thinking, Hanser, 2011

5. D. Dörner, Logica eșecului. Gândirea strategică în situații complexe, Rowohlt, 2003

Pentru informații suplimentare, ENS se referă în mod expres la numeroasele referințe și surse din lucrările menționate aici.

În plus, există mult mai multe informații de la cercetători, oameni de știință și autori care nu sunt menționați aici în numeroase cărți despre acest subiect și pe internet.

Următoarea compilație de modele de gândire și comportament nu pretinde a fi completă sau a fi absolut corectă în reprezentarea aceluiași, ci are scopul de a clarifica unele dintre posibilele modele de gândire și comportament uman și de a ajuta la identificarea potențialelor probleme asociate cu acestea.

Scopul ENS este ca cunoștințele asociate să fie utilizate în dezvoltarea și îmbunătățirea ulterioară a organizațiilor și a comportamentului uman în organizații și în discuții ulterioare despre cauzele accidentelor și să contribuie în cele din urmă la evitarea accidentelor.

Modele de comportament și gândire umană

1. Kahneman/2/„Gândire lentă și rapidă”

În cartea sa „Gândire lentă și rapidă” Kahneman/2/descrie modul în care funcționează creierul nostru.
Kahneman susține că există 2 sisteme de gândire în creierul nostru:

Sistemul 1: este gândirea automată, imediată și intuitivă care funcționează în mod constant, creând imagini, explicații și povești (în cele din urmă pentru fiecare dintre noi propriul nostru adevăr al lumii) și consolidând în mod constant acest lucru prin confirmarea percepțiilor (cele care nu confirmă sunt în mare parte ignorate), până când par cu adevărat plauzibile, chiar dacă nu sunt corecte.

Sistemul 2: este gândirea rațională, conștientă, logică, lentă și laborioasă care necesită adesea un efort conștient pentru a deveni activ.

Sistemul 1 este de fapt întotdeauna mai rapid decât Sistemul 2 și are deja concluzii și soluții gata, chiar dacă Sistemul 2 nu le-a gândit încă.

În consecință, este necesar un efort real (verificabil din punct de vedere neurologic și asociat cu un consum crescut de calorii) prin sistemul 2 pentru a corecta concluziile și soluțiile sistemului 1, poate greșit. Deoarece acest lucru este foarte obositor, sistemul 2 este adesea „prea leneș” pentru a face acest lucru.

În viața de zi cu zi, suntem gestionați cu succes (cu succes) de Sistemul 1 și necesită efort sau atenție constantă, vigilență și întrebări constante a ceea ce se ia de la sine pentru a identifica orice probleme (care au fost incorect evaluate de Sistemul 1) cât mai devreme posibil și de exemplu. pentru a preveni eventuale accidente (pretenția de a „porni mai întâi creierul” este de o mare importanță în condițiile generale menționate!).

În opinia ENS, modelele de gândire și comportament prezentate mai jos ca exemple pot duce la erori, în special în situații critice, iar organizațiile „bune” ar trebui să încerce să evite erorile care pot fi asociate cu acestea.

Următoarea listă nu reprezintă o prioritate, nu este completă și pentru un studiu mai intens se face trimitere la literatura enumerată aici, dar ar trebui luați în considerare și autorii și publicațiile care nu sunt menționate aici.

2. Ideile proprii, modelele, teoriile sunt confirmate, contra-dovezile nu sunt observate sau ignorate

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

După cum se explică la punctul 1, este mult mai ușor (pentru că consumă mai puțin energie) să vi se confirme opinia existentă decât să vă gândiți la ceva nou (poate chiar diferit).

Oamenii insistă, resping, devin puternici, devin agresivi atunci când opiniile, tezele, adevărurile lor etc. sunt puse la îndoială.

Dörner/5/numește și această „selecție de informații ipotezată”, adică sunt percepute doar informațiile care susțin propriile ipoteze, altele sunt aruncate deoarece „informațiile noi perturbă imaginea (deja existentă)”.

Problemele posibile pot fi:

Este dificil să ne regândim și să schimbăm opinia, teoria, soluția etc.

Chiar dacă informații obiective sau fapte vorbesc împotriva ei. Astfel de fapte sau contra-dovezi nu sunt adesea observate sau ignorate sau chiar sunt respinse agresiv.

În situații critice acest lucru poate duce la idei, modele și soluții sau proceduri greșite (obiectiv) urmărite până când acestea conduc la consecințe negative, de ex. duce la un accident.

De asemenea, disputele ideologice (de exemplu, despre „adevăr”) pot fi deseori explicate în acest fel.

Rămâneți autocritic, puneți la îndoială soluții, căutați și oferiți alternative.

Instalați conștient diabolul avocat.

Întrebări: Există alternative? Ce poate merge rau Ce riscuri ne asumăm?

3. O poveste bună se crede dacă este adevărată sau corectă sau greșită

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

O poveste trebuie să fie suficient de bună (să fie plauzibilă - pentru mine!) Atunci cred și eu.

Drept urmare, sunt adunate dovezi pentru această poveste. Contradicțiile sau dovezile contrare (ceva diferit) vor fi ignorate ... (a se vedea punctul 2)

Problemele posibile pot fi:

Este dificil să ne regândim și să schimbăm opinia, teoria, abordările soluției etc., deoarece faptele care vorbesc împotriva ei sau contra-dovezile nu sunt percepute sau ignorate.

În situații critice acest lucru poate duce la idei, modele și soluții sau proceduri greșite (obiectiv) urmărite până când acestea conduc la consecințe negative, de ex. duce la un accident.

Rămâneți autocritic, puneți la îndoială soluții, căutați și oferiți alternative.

Instalați conștient diabolul avocat.

Ce poate merge rau?

4. Interesul personal (avantajul) este prioritar

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

Oamenii acționează adesea pentru propriul avantaj (chiar și pe termen scurt), chiar dacă acesta contravine intereselor pe termen lung sau obiective (și propriilor lor).

Problemele posibile pot fi:

Pe termen scurt, poate fi mai ușor să nu faci o treabă necesară, să nu permiți întrebări critice etc.

Întrebări: Care este riscul dacă continui așa, dacă nu fac nimic, dacă ignor întrebarea etc.? există alternative?

5. Opiniile majorității sunt urmate (necritic),
Gânditorii laterali sunt (în cea mai mare parte) indezirabili

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

Oricine face asta.

Nu putem schimba totul doar pentru că cineva o vede diferit.

Ești împotriva lui numai pe principiu.

Este necesar un consens.

Problemele posibile pot fi:

Opiniile și punctele de vedere care nu corespund tendinței (sau corectitudinii politice) sunt ignorate sau respinse.

Chiar și majoritatea poate greși, opiniile individuale nu sunt în mod automat greșite.

Încercați să rămâneți deschis la alternative, alte opinii etc...

Rămâneți bazat pe fapte: vedeți opiniile ca opinii, nu ca fapte.

Întrebări: Care este riscul dacă continui așa, dacă nu fac nimic, dacă ignor întrebarea etc.? există alternative?

6. Performanța echipei și deciziile echipei sunt văzute ca fiind mai bune

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

În echipă poate exista un fel de „atmosferă bună”. (Mai bine?) Deciziile se iau într-un fel de consens.

Problemele posibile pot fi:

Persoanele se pot ascunde în echipă și pot lăsa ceilalți membri ai echipei să lucreze pentru ei.

Dacă mulți oameni decid, uneori cel mai mic numitor comun este ales ca compromis.

Dacă mulți iau decizii, în cele din urmă nimeni nu poartă responsabilitatea, iar deciziile riscante pot fi luate deoarece ceilalți sunt responsabili sau responsabilitatea este împărțită și astfel devine mai mică pentru fiecare individ.

Alocați responsabilități, sarcini și resurse în mod clar și fără echivoc.

Delegarea responsabilităților și sarcinilor numai cu autoritate de decizie simultană, echivalentă.

7. Abilitățile proprii sunt supraestimate,
abilitățile altora sunt subestimate

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

Am făcut-o întotdeauna așa.

Nimic nu se va întâmpla cu mine/cu noi.

Asta va funcționa.

Știu asta mai bine (decât tine).

Problemele posibile pot fi:

Un răspuns anterior bun poate fi dintr-o dată, de ex. când vine vorba de întrebări noi, nu mai este suficient de bun.

Problemele posibile sau posibilitatea eșecului sunt ascunse.

Dificultățile sunt subestimate.

Simptom sau comportament „Tarzan”.

Rămâneți autocritic, permiteți soluții noi, căutați și oferiți alternative.

Solicitați alte opinii.

Întrebări: Ce poate merge prost? Care sunt riscurile posibile? Ce oportunități/riscuri pot apărea dacă facem ceva diferit? Ce crezi din asta?

8. Posibilități de control proprii, posibilități de influență proprii sunt supraestimate, dificultăți subestimate

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

A funcționat întotdeauna.

Trebuie doar să funcționeze. Asta va funcționa.

Am făcut totul ca să funcționeze.

Ce ar trebui să meargă prost acolo?

Eu/avem asta sub control.

Vom/ne vom gândi la ceva.

Problemele posibile pot fi:

Dificultățile sunt adesea subestimate, eșecul sau eșecul sau eșecul sunt practic excluși.

Proiectele durează mai mult și devin din ce în ce mai scumpe.

Previziunile sunt prea pozitive. Șansele de succes sunt supraestimate. Posibilitatea eșecului este ascunsă.

Rămâneți autocritic, permiteți soluții noi, căutați și oferiți alternative.

Înainte de a începe proiectul, compilați posibile riscuri alternative și instalați managementul riscurilor. Nu acceptați lipsa alternativelor!

Solicitați în mod proactiv critici.

Ce poate merge rau Care sunt riscurile posibile? Ce oportunități/riscuri pot apărea dacă facem ceva diferit?

9. Pierderile nu se realizează

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

Trebuie să se înrăutățească înainte să se poată îmbunătăți.

Mai întâi trebuie să trecem prin „zona pierzătoare”, apoi lucrurile se vor îmbunătăți din nou.

Asta doar urmează „curba de învățare”.

Am investit deja atât de mult, nu te poți opri acum.

Problemele posibile pot fi:

Evoluțiile negative nu sunt întrerupte.

Măsuri contrare nu sunt inițiate cu toată hotărârea.

Identificați și evaluați riscurile „business as usual”.

Căutați și planificați noi soluții și alternative.

10. Este mai bine să faci ceva decât să aștepți

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

În situații neclare, acțiunile sunt adesea întreprinse pur și simplu fără ca acțiunea să fie vizată.

Acțiunile sunt (adesea) repetate fără sens sau scop.

Problemele posibile pot fi:

Ar prefera să facă ceva greșit decât să gândească mai întâi.

În situații critice, acest lucru poate duce la acțiuni greșite care duc la accidente.

Gândiți-vă mai întâi (dacă este suficient timp), apoi acționați.

Procedați într-o manieră orientată spre risc (urmați strategiile fără regret).

11. Nu învățăm din greșeli (de la alții),
experiențele proprii sunt văzute ca fiind mai importante (preferate)

Deseori caracterizat prin următoarele afirmații/comportament:

Asta nu s-a mai întâmplat aici până acum. Asta nu se poate întâmpla aici.

Situația este foarte diferită la noi.

(Ceilalți) nu au acordat atenție.

Problemele posibile pot fi:

Propria dvs. situație, propriile abilități sunt judecate greșit (supraestimate).

Riscurile nu sunt recunoscute.

Greșelile (de către alții) sunt (adesea) repetate.
PERICOL:
Este un fapt că multe accidente grave ar fi putut fi prevenite dacă s-ar fi aflat greșeli din evenimentele anterioare.

Așteptați întotdeauna greșeli. Fii pregătit pentru ceva/ceva poate merge prost.

Permiteți erorile (utilizați principiul de siguranță la eșec). Luați în considerare marjele de siguranță.

Rămâneți autocritic. Cântărirea riscurilor. Verificați alternativele.

Întrebări: Ce nu am făcut până acum, nu am luat în considerare, nu am recunoscut încă?

Ce riscuri ne asumăm? există alternative?

12. Alte tipare de gândire și comportament

ceea ce poate duce la probleme poate de ex. fi:

  • Adesea (suficient) se crede ceea ce se aude sau se repetă
  • Autoritățile sunt urmărite (necritic)
  • Ceea ce este ușor disponibil (sau familiar) este folosit (necritic), chiar dacă nu se potrivește situației și nu duce la obiectiv
  • Nou sau modificările sunt respinse, existentul sau existentul este păstrat
    (cu răzbunare, chiar dacă dăunează)
  • Dinamica dezvoltărilor este subestimată (curbe de dezvoltare liniare versus exponențiale)
  • Statisticile (în special numere mici și eșantioane) nu sunt înțelese, utilizate incorect sau respinse
  • Evenimente sau rezultate extreme (pozitive și negative) etc. sunt supraevaluate, nu este suficient luat în considerare faptul că totul se echilibrează pe o perioadă mai lungă de timp (regresie spre mijloc)
  • Deducerea și inducția sunt utilizate pentru a justifica afirmații fără a fi de fapt justificate.
    PERICOL:
    Nu orice exemplu poate fi generalizat. Nu orice regulă este aplicabilă TOTUL (chiar și legile naturii se aplică numai până când sunt respinse.).
  • Evenimentele rare nu sunt observate sau privite ca irelevante sau (dimpotrivă) supraevaluate
  • etc ...

După cum sa menționat mai sus, această listă este destinată să ofere informații despre erorile care pot fi așteptate de la persoane sau grupuri (echipe) sau de la organizații întregi în situații și sisteme complexe.

13. Cum ar trebui să se adapteze organizațiile la tiparele de gândire și comportament descrise?

Din punctul de vedere al ENS, există diferite opțiuni organizaționale generale și posibilități de acțiune.

  • Organizațiile ar trebui în primul rând să se aștepte întotdeauna la greșeli (se întâmplă rahat!).
    Prin urmare, ar trebui să fiți pregătiți pentru „anumite apariții de erori”
    (Legea lui Murphy: Ceea ce poate merge prost va merge și ea prost!).
  • Prin urmare, organizațiile ar trebui să mențină o abordare deschisă a informațiilor și a erorilor (cultura erorilor deschise) (a se vedea de exemplu „Organizația de învățare (LeO)”).
  • Organizațiile ar trebui să facă față erorilor astfel încât să fie recunoscute într-un stadiu incipient și să nu conducă la probleme majore (de exemplu, accidente grave) (a se vedea de exemplu „Organizații de înaltă fiabilitate (HRO)”).
  • Organizațiile ar trebui să se pregătească pentru faptul că greșelile pot duce la consecințe mai grave („Merde se întâmplă”) și că trebuie să poată face față acestora (a se vedea, de exemplu, „Organizare rezistentă”).

Cuvintele cheie (cultura erorii deschise, LeO, HRO, reziliență etc.) sunt folosite aici ca sinonime pentru descrierile corespunzătoare din literatură și implementările operaționale corespunzătoare în companii (desigur, pot fi și sunt utilizați și alți termeni sau nume cu conținut identic sau similar).

În cele din urmă, implementarea concretă a unor astfel de modele în companii se referă la măsuri organizatorice concrete, care urmează să fie descrise ca exemple pe site-ul ENS în cadrul cuvintelor cheie sisteme de management, sisteme de management holistic, organizații de învățare (LeO) sau organizații de înaltă fiabilitate (HRO) etc.

Programe orientate spre comportament pentru a reduce numărul de accidente, organizarea învățării etc. A. Experții în rețea Produse chimice Siguranța muncii plantelor vă oferă sfaturi individuale de la experți la fața locului.