Proiecte de 90 de zile la Carglass GmbH

Finalizarea mai multor proiecte și reducerea amânărilor în proiecte - acesta a fost scopul declarat atunci când cei responsabili de la Carglass GmbH au introdus abordarea de 90 de zile. Rezultat: În timp ce doar unul sau două proiecte majore au fost finalizate în 2016 și 2017, 18 proiecte de 90 de zile au fost finalizate în anul următor. Sven Dachner și Nicolaus von Gersdorff relatează cum arată această abordare a proiectelor de 90 de zile în practică și ce experiențe au dobândit până acum.

Rezumat de management

În calitate de abonat, veți primi cele mai importante teze ale articolului rezumate în rezumatul managementului.

conţinut

Dezastrul marilor proiecte
Abordarea noastră: proiecte de 90 de zile
Cele mai bune practici și experiențe
Ce se schimbă în echipă?
Ce merge bine, ce este și mai bine?
Bilanț și perspectivă: proiecte de 90 de zile ca nou standard?

subiecte

Rezumat de management

În calitate de abonat, veți primi cele mai importante teze ale articolului rezumate în rezumatul managementului.

conţinut

Dezastrul marilor proiecte
Abordarea noastră: proiecte de 90 de zile
Cele mai bune practici și experiențe
Ce se schimbă în echipă?
Ce merge bine, ce este și mai bine?
Bilanț și perspectivă: proiecte de 90 de zile ca nou standard?

Următoarea situație este - din păcate - mai multă regulă decât excepția în multe companii: proiectele absorb toate resursele importante și durează mult mai mult decât era planificat, deși nimeni nu știe ce valoare adăugată vor genera în cele din urmă. Departamentul IT Carglass s-a luptat și cu acest fenomen. Odată cu introducerea metodelor de lucru agile în 2016, a existat, prin urmare, și speranța că deficiențele managementului clasic al proiectelor - angajați suprasolicitați, priorități neclare și întâlnirea maratonelor - ar putea fi gestionate mai bine.

În primul rând, șeful managementului de proiect, împreună cu șeful dezvoltării software, au introdus Scrum în Carglass IT. Ținta precisă: Toate cele șase echipe ar trebui să se ocupe de toate cerințele IT de la activitățile și proiectele de zi cu zi, dar și incidentele și comenzile de întreținere ca parte a procesului Scrum. Cu toate acestea, proiectele IT și, mai presus de toate, non-IT sunt libere să utilizeze abordări agile. Rezultatul: modelele de proces hibrid se găsesc adesea la interfața cu IT. O echipă de proiect care lucrează în funcție de o cascadă, de exemplu, se dezvoltă în faza de implementare pe baza Scrum. Cu toate acestea, numărul mare de comenzi și proiecte paralele face dificilă concentrarea tematică și stabilirea priorităților obiective.

O soluție promisă Abordare de proiect de 90 de zile, care integrează valori și principii agile într-o abordare de gestionare a portofoliului de proiecte pe termen scurt, cu durată și număr limitat de proiecte. De fapt, proiectele pe termen lung ineficiente ar putea fi eliminate prin limita de timp și contribuția valorică a proiectelor la Carglass a crescut semnificativ. După o introducere inițială în IT, abordarea este acum stabilită în întreaga companie. Următorul articol explică conceptul proiectului de 90 de zile, implementarea acestuia și factori importanți de succes.

Dezastrul marilor proiecte

Proiectele mari, relevante din punct de vedere strategic pentru companii, sunt de obicei implementate în contextul proiectelor la fel de mari și complexe. Starea de spirit în echipă este adesea bună la început, dar cu cât proiectul se îndreaptă mai mult, cu atât devine mai tensionat, deoarece nimeni nu poate evalua ce se poate livra când și cum. Mai ales în fazele în care progresul proiectului este redus sau deloc, mulți membri ai echipei se întreabă apoi despre semnificația muncii lor.

Imaginea 1: Succesul și eșecul proiectelor majore - o chestiune de perspectivă

Este aproape o lege a naturii că proiectele devin din ce în ce mai intransparente, mai puțin controlabile și mai intensive în planificare cu cât sunt mai mari. În plus, pe parcursul unui proiect major, experiența arată că apar alte proiecte cu prioritate sau urgență mai ridicate care doresc, de asemenea, să acceseze resursele existente - deja rare -.

Cu toate acestea, în companiile mari, cu greu pare compatibil cu cultura corporativă ca managerii să întrerupă un proiect care a scăpat de sub control sau să îl întrerupă în favoarea unuia mai urgent sau mai economic. „Prea mare pentru a eșua” nu este doar o frază, ci o realitate tristă: nici măcar proiectele care nu promit o contribuție pozitivă la valoare nu sunt abandonate, ci realizate până la capăt. Cu orice preţ.