Va crea pandemia o uberizare a muncii intelectuale HBR
Timp de citire: 9 minute
Noile moduri de lucru care au apărut în timpul crizei Covid-19 oferă informații valoroase despre viitorul economiei locurilor de muncă pentru lucrătorii din domeniul cunoașterii.
Expresia „gig economy”, care ar putea fi tradusă prin economie pe sarcină, economie pe misiune sau chiar uberizarea pieței muncii, s-a născut în 2009 din stilul fostului redactor-șef al „New Yorkerului”, Tina Brown . Acesta a descris modul în care lucrătorii din domeniul cunoștințelor conduc din ce în ce mai mult "o serie întreagă de proiecte plutitoare, consultanțe și activități cu jumătate de normă într-o economie digitală".
Atunci s-a crezut pe scară largă că această economie bazată pe sarcini va redefini ocuparea forței de muncă și va contesta însăși existența companiilor de servicii. De ce să angajați o companie de analiză a datelor pentru un proiect, când s-ar putea să aveți acces nelimitat la experți, conectați printr-o platformă digitală globală, care ar putea lucra împreună pentru dvs.? Pentru o vreme, se părea că lucrurile merg în această direcție: competiția Netflix de 1 milion de dolari lansată în 2009 pentru a dezvolta cel mai bun algoritm de recomandare a fost câștigată de o echipă care nu aparținea unei singure companii - nici măcar o regiune geografică.
Dar Tina Brown avea doar jumătate dreptate. Cu siguranță, economia concertelor a crescut enorm. Dar cele care au beneficiat sunt în principal activități necalificate, cum ar fi transportul de persoane (Lyft și Uber), livrarea (de alimente sau colete prin DoorDash și Postmates) și mici comisioane zilnice (TaskRabbit). Până în prezent, acest mod de operare nu s-a aplicat cu greu lucrătorilor din cunoștințe - ingineri, consultanți, directori etc.
Ce a mers prost ?
Lucrarea lui Ronald Coase, câștigător al Premiului Nobel pentru economie în 1991, privind costurile tranzacțiilor oferă o explicație. Conform acestei teorii, stabilită cu aproape un secol în urmă, companiile nu ar fi necesare în cazul în care costurile (în termeni de bani sau de timp) pentru un client (indiferent dacă este o persoană fizică sau o companie) ar fi mai puțin probabil să găsească furnizori alternativi, calitate, încheie contracte cu ei și supraveghează și coordonează munca lor. Este clar că, dacă lucrarea este simplă, repetitivă, standardizată, ușor de măsurat și controlabilă, aceste costuri vor fi reduse. Acest lucru explică succesul platformelor de servicii precum carpooling, cazare și livrare, în mare detriment pentru companiile care anterior furnizau aceste servicii.
Dar imaginați-vă că sunteți un cetățean american care locuiește în Singapore, în căutarea unui consilier fiscal. Pe piața lucrătorilor de misiune, aveți două opțiuni. Primul este să găsești un practicant fiscal competent atât în sistemele din Singapore, cât și în cele din SUA. Nu este usor. A doua opțiune este angajarea a doi profesioniști independenți în domeniul fiscal, unul specializat în dreptul fiscal din Singapore și celălalt în dreptul fiscal din SUA. Dacă alegeți a doua opțiune, va trebui să vă asigurați că cei doi consilieri fiscali își coordonează bine activitatea. Nici ușor. În ambele cazuri, va depinde de dvs. să le evaluați abilitățile și să scrieți contractul. Aceste costuri de tranzacție relativ ridicate (cercetare, coordonare, redactarea contractului) ar fi reduse dacă ați utiliza în schimb o firmă de consultanță precum KPMG. Acesta este tocmai motivul pentru care acest tip de companie este încă foarte prezent pe piață.
Factorul cultural
În economia bazată pe sarcini, lucrătorii independenți cu înaltă calificare se găsesc lucrând cu companii și angajați cu propriile valori, motivații, practici și preferințe. Întrucât lucrează adesea de la distanță, este destul de dificil pentru ei să se integreze în aceste organizații (cu excepția cazului în care sunt angajați), ai căror angajați îi văd uneori ca persoane din afară sau chiar amenințări. Acest lucru are ca efect prevenirea unei cooperări eficiente și încurajarea conflictelor. La fel, au deseori dificultăți în înțelegerea proceselor operaționale și a principiilor generale ale multor interlocutori și, cu atât mai mult, în a accepta. Evaluarea performanței poate fi, de asemenea, problematică, mai ales dacă persoana care desfășoară o activitate independentă este angajată de o companie pentru o misiune pe care indicatorii tradiționali nu o pot măsura corect.