Capriciile de psihologie pot fi un impuls de carieră - WiWo
Dintre toți oamenii, cei de succes suferă adesea de complexe. Bâlbâit, trecut acasă, ADHD? Ei și-au transformat presupusele puncte slabe în puncte forte. Despre principiul carierei defectului uman.
Mulți manageri și alți oameni puternici au defecte grave.
Sursa: Ilustrație: Miriam Migliazzi și Mart Klein
Dacă înțelegeți viața ca un joc la începutul căruia fiecare persoană primește câteva bilete, atunci Ali Mahlodji probabil a obținut niturile. Când avea doi ani, el și părinții săi au fugit din Iran în Austria. Și pe atunci, ceilalți copii nu auziseră de o cultură primitoare. L-au numit „nenorocit de refugiat”.
După ce părinții lui s-au despărțit, Mahlodji a început să se bâlbâie. Atât de mult încât i-a fost frică de examenul oral final: „Am fost panicat de râsul meu.” Mahlodji nu s-a putut abține să nu renunțe la școală cu puțin timp înainte de absolvire și să ocupe locuri de muncă ciudate. A curățat podelele, a ciupit bilete la filme, a muncit pe șantierele de construcții. Astăzi vorbește liber cu sute de ascultători, este un ambasador al tinerilor din UE și unul dintre cei mai de succes fondatori ai Austriei.
Neputincios împotriva tachinărilor, nu împotriva bâlbâielii
Peste un milion de oameni vizitează platforma sa de orientare în carieră Whatchado în fiecare lună. În 2016, a strâns 2,5 milioane de euro într-o rundă de finanțare. „Ceea ce pot influența, vreau să schimb”, spune Mahlodji. El încearcă să accepte restul: „Nu am putut influența faptul că am fost tachinat, dar aș putea influența bâlbâiala.” El a depășit impedimentul de vorbire prin extinderea constantă a vocabularului său. Înlocuiește termenii care îi înnodează limba cu alții astăzi.
Indiferent dacă se presupune că este prea mic sau prea mare, prea prost sau prea urât, prea gras sau prea sărac: lista cauzelor complexelor este lungă. Unul suferă de un tată copleșitor, celălalt de o mamă mișto și încă alții de colegi de clasă sadici. „În teorie, orice situație stresantă care nu a fost abordată în mod corespunzător poate declanșa o criză internă”, spune Jutta Heller, care sfătuiește în calitate de coach manager.
Unii descompun un astfel de complex. Alții trag forță de la el. Tratând părțile predispuse la criză ale personalității lor și acceptându-le. Folosind inadecvările lor ca o unitate care îi menține să avanseze. Adesea mai departe decât altele.
Compensați defectele cu performanța
Nu este de mirare, deci, că mulți oameni deosebit de reușiți se luptă cu complexele. „Managerii tind să compenseze excesiv deficitul perceput cu performanța”, spune psihologul de afaceri Rüdiger Hossiep de la Universitatea Ruhr din Bochum.
„Pentru cel puțin o treime din toți managerii, disponibilitatea mare de a efectua și de a suferi este direct legată de procesarea evenimentelor din viață, uneori în copilărie și adolescență”, spune Bibi Hahn, director general al consultanței organizaționale Korn Ferry Hay Group. Și într-adevăr: o privire asupra biografiilor celor puternici dezvăluie un amestec de inadecvări.
Warren Buffett? Suferit de mama sa, care se pare că era incapabilă să dea afecțiune și dragoste. Legenda investițiilor și-a găsit alinarea în lumea numerelor. „Chiar în copilărie a avut un singur scop”, scrie biograful său Roger Lowenstein, „dorința primordială de a deveni foarte, foarte bogat”. Carsten Maschmeyer este, de asemenea, familiarizată cu această acțiune. Antreprenorul financiar a crescut în sărăcie și mai târziu a avut un tată vitreg bătătorit.
Fondatorul Softbank, Masayoshi Son, a fost agresat și lovit cu pietre de colegii japonezi din școala elementară datorită originii sale coreene; a spus odată că s-a gândit la sinucidere în liceu.
Șeful C&A, Alain Caparros, a fugit împreună cu părinții săi din Algeria în Franța și „a trebuit să experimenteze dureros că există doar un pas foarte mic între succes și ruină”, a declarat pentru Focus într-un interviu: „Vreau să spun că Nu uitați o viață întreagă ".
Dar de ce leziunile din prima copilărie îl fac pe unul mai puternic și pe celălalt mai slab? Că unii pier ca urmare a amprentelor și pansamentelor lor, în timp ce alții cresc? Este genele? Educația de către părinți? Sau rezistența mentală poate fi învățată?
Psihiatrul elvețian Carl Gustav Jung descrie complexul de la începutul secolului al XX-lea în teoria personalității sale ca o „totalitate de sentimente, gânduri și fantezii”. Un complex apare atunci când oamenii experimentează o anumită reacție la un anumit comportament, adesea în copilăria timpurie. La început acest lucru nu este îngrijorător.
Devine dificil atunci când cei afectați își imaginează că trebuie să-și schimbe comportamentul pentru a fi acceptați. Sau dacă cred că le lipsește în mod natural anumite abilități.
Sef rău? În acest fel, slăbiciunile în leadership devin oportunități de dezvoltare pentru angajați
Consolidați stima de sine
Lipsa recunoașterii cauzează probleme multor angajați. Totuși, mai important decât orice laudă din afară este respectul de sine. În cele din urmă, ar trebui să devenim cât mai independenți posibil de recunoașterea externă. Nu trebuie să-i facem pe alții judecători. "Curtea de justiție este deschisă în interiorul ființei umane", a declarat Immanuel Kant. Întărirea respectului de sine ar fi răspunsul adecvat la o lipsă de laudă din partea șefului.
Sursa: Psihologul Marion Lemper-Pychlau
Stabiliți limite
Există încă, șefii autoritari. Ori te supui lor sau te confrunți cu ei. Oricine se apără trebuie să se aștepte la dificultăți. Pe de altă parte, practică afirmarea propriilor interese, suportând conflicte și menținându-și respectul de sine.
Afirmați-vă propriile valori
Nu este întotdeauna decent. Supraveghetorii cu etică discutabilă ar trebui să facă mai mult decât să provoace indignare. Deoarece angajarea nu vă eliberează de responsabilitatea pentru ansamblu, este important să rezistați în astfel de cazuri. Angajații trebuie să-și susțină valorile. A fi bun întărește stima de sine și se simte bine. Nu lașitate.
Extindeți domeniul de aplicare
Uneori managerii sunt nesiguri și se feresc să ia decizii. Indecizia managerului poate fi un motiv pentru inițiativa angajaților lor. Fie prin convingere, oferind sprijin sau creând fapte. Un lucru este sigur: acolo unde superiorii nu își folosesc marja de manevră, crește cea a angajaților.
Îmbunătățiți abilitățile sociale
Aparent, cu lipsa lor de abilități sociale, superiorii oferă adesea angajaților un motiv de plângere. Aceasta poate fi o oportunitate excelentă pentru angajați de a-și îmbunătăți propriile abilități sociale: De exemplu, pot învăța să gândească strategic, să comunice mai diplomatic, să exercite influență cu pricepere, să nu ia totul personal etc.
Psihoterapeutul austriac Alfred Adler, care a trăit între 1870 și 1937, este considerat un pionier în cercetarea petelor umane. Pentru el existau doar două moduri de a face față sentimentului propriei imperfecțiuni: unii se predă soartei lor, se încred din ce în ce mai puțin în ei înșiși și se retrag. Ceilalți compensează slăbiciunile lor.
Clasicul este băiatul nesportiv care își echilibrează deficitele fizice cu excelența mentală. Dar complexele nu se exprimă întotdeauna pozitiv, mai ales la locul de muncă, acest lucru este valabil mai ales pentru șefi. Psihologul Manfred Kets de Vries, care predă la universitatea franceză de elită Insead, a identificat mai multe complexe pe care le-a întâlnit în mod repetat în viața profesională. El descrie unul deosebit de periculos ca fiind complexul lui Dumnezeu.
Cei afectați au așteptări speciale. Ei cred că lumea le datorează ceva. Cauza constă de obicei în relația cu părinții. Fie le păsa prea mult de copiii lor - fie prea puțin. Rezultatul este același: copiii nu dezvoltă încredere în sine sănătoasă și nu se pot evalua corect. Ei trebuie să compenseze această nesiguranță cumva - și unii o maschează cu un sentiment de atotputernicie și inviolabilitate. Astfel de personaje se comportă adesea arogant și trufaș față de angajați. Ei își subliniază întotdeauna propriile merite, pentru că au nevoie de aprobarea altora ca aerul pentru a respira.
Bodo Janssen cunoaște acest sentiment doar prea bine. „Am avut întotdeauna tendința spre aroganță”, spune șeful lanțului de hoteluri Upstalsboom. "Dar, odată cu creșterea succesului companiei, a devenit din ce în ce mai rău."
Angajații își doresc un șef, nu un rege
Amintirile formative din copilărie ale lui Janssen l-au condus înapoi la un seminar de conducere la care îl dusese tatăl său. Pe atunci avea 15 ani, tatăl său a vorbit cu un alt hotelier și l-a întrebat despre formula sa de succes. Tatăl a vrut să știe cum ar putea continua să crească cu lanțul său mai mic. „Când am auzit această conversație, am văzut-o ca pe o sarcină de lucru”, spune Janssen. - M-am gândit: nu-ți face griji, tată.
De atunci, scopul său a fost să-i arate tatălui cât de reușit poate fi. 18 ani mai târziu a avut ocazia. Janssen a preluat afacerea familiei după moartea subită a tatălui său. S-a aruncat imediat la muncă. A cumpărat hotelurile pe care tocmai le reușise tatăl său. Vânzările au crescut, iar compania se descurcă mai bine ca niciodată. Cel puțin financiar. Angajații săi au văzut diferit. Janssen, au spus ei curând, s-a plimbat prin compania lui ca un rege, i-a tratat pe angajați cu condescendență, a știut totul mai bine. Mulți au renunțat - până când Janssen a comandat un sondaj al angajaților. Pentru că a ajuns la o judecată pe cât de clară pe atât de devastatoare: Mai presus de toate, angajații săi doreau un șef diferit. Janssen a fost șocat - și a decis să meargă regulat la mănăstire timp de un an și jumătate. După aceea, el a fost o persoană diferită și a decis să-și schimbe stilul de conducere.
Accentul ar trebui să fie pus pe oameni, nu pe profit, spune Janssen. Acum știe exact de ce era atunci un șef atât de rău. El a avut întotdeauna un ego mare, spune el. Dar, cu un succes din ce în ce mai mare, a pierdut complet controlul asupra acestuia. Antrenorul Jutta Heller cunoaște și astfel de cazuri. „Dacă copiii simt că sunt iubiți doar atunci când au succes, acest lucru poate duce la o tulburare de personalitate narcisică”, spune expertul: „Astfel de oameni se văd pe ei înșiși ca măsura tuturor lucrurilor și au puțin interes pentru ceilalți”. Astfel de oameni, ca șefi, au adesea cerințe excesive față de angajați.
Ei cer întotdeauna o funcționare perfectă, dar în schimb cu greu manifestă apreciere sau recunoaștere. Chiar dacă o legătură între rănirea timpurie și succesul ulterior nu a fost încă clarificată definitiv de știință, există cel puțin studii care au reușit să demonstreze această corelație în unele cazuri.
Richard Branson, Steve Jobs, Bill Hewlett: Dislexici
Exemplu dislexie. Persoanele afectate, precum fondatorul Virgin, Richard Branson, într-un anumit sens, au făcut o virtute din nevoia lor și au învățat să delege. Deoarece nu au putut să-și facă temele în mod corespunzător la unele materii, au trebuit să-i convingă pe alții să-și facă treaba în schimb. O abilitate pe care fiecare manager o poate folosi. În plus față de Branson, fondatorul Apple, Steve Jobs, cofondatorul Hewlett-Packard, Bill Hewlett, și magnatul automobilului Henry Ford se numără printre cei mai de succes în clubul dislexic. Nu întâmplător sunt toți fondatori.
Julie Logan, profesor emerit la Cass Business School din Londra, cercetează relația dintre antreprenoriat și dislexie de ani de zile. Pentru un studiu, ea a intervievat 139 de antreprenori americani și a descoperit că cei cu dificultăți de citire și scriere au de două ori mai multe șanse să devină antreprenori decât persoanele non-dislexice.