Cogestionarea germană a pus la încercarea globalizării
Buletinul economic CIRAC
rezumat
Intrări index
Cuvinte cheie:
Text complet
Co-management: al doilea pilon al parteneriatului social german
1 Alături de un sistem de negociere colectivă foarte structurat, bazat pe autonomia contractuală a sindicatelor și organizațiilor patronale, co-managementul constituie al doilea pilon pe care se bazează parteneriatul social german. În timp ce mecanismul contractual conferă sindicatelor putere reală de negociere în stabilirea salariilor și a condițiilor de muncă la nivelul ramurii profesionale, co-conducerea garantează angajaților posibilitatea de a-și afirma interesele în companie prin recunoașterea reprezentanților lor un anumit număr de puteri ale decizie.
2 Fiecare dintre cei doi stâlpi are particularități puternice care contribuie la unicitatea sistemului de relații industriale germane, dar la diferite grade. Importanța reglementării negociate bazate pe contract nu este cu siguranță o caracteristică specifică a Germaniei, dar coerența sistemului său contractual se datorează în mare măsură unității și reprezentativității organizațiilor profesionale, precum și dorinței lor comune de a exercita pe deplin drepturile și responsabilitățile care decurg din libertatea coaliției. Pe această bază, a fost construit un echilibru instituțional durabil care, în practică, asigură paritatea puterii între partenerii sociali în reglementarea socială.
Egalitatea de drepturi între capital și muncă
3 Sistemul de cogestionare răspunde, de asemenea, la o logică a echilibrului, dar derivă dintr-o filozofie socială specifică, bazată pe principiul egalității (Gleichberechtigung) al drepturilor capitalului și al muncii și al vocației comune a celor doi factori de co- determina (mitbestimmen) functionarea companiei. Mitbestimmung decurge astfel dintr-o construcție istorică și juridică originală care are ca rezultat existența unor sisteme juridice de reprezentare care, sub diferite forme și în grade diferite în funcție de domenii, permit angajaților, prin reprezentanți aleși sau numiți, să exercite un drept de control și să participe la deciziile legate de organizarea și conducerea companiei. În acest sens, acesta stabilește o împărțire a puterii antreprenoriale care nu are echivalent în Europa și în societățile industriale dezvoltate și care poate fi considerată cu adevărat, în ceea ce privește respectarea drepturilor lucrătorilor, ca unul dintre cele mai originale elemente ale modelului social german.
Un model de guvernanță unic în Europa ...
4 Cogestionarea germană a fost mult timp un punct de reper în Europa. A constituit o formă avansată de social-democrație cu recunoașterea și garantarea drepturilor individuale și colective ale angajaților la locul de muncă. De asemenea, a apărut ca un model de guvernanță și management prin faptul că a garantat un dialog social permanent în companie, un factor de coeziune și eficiență. Deși inovator și pionier, acest sistem, care a fost pus în aplicare în perioada postbelică, dar a cărui dezvoltare nu s-a maturizat complet până la sfârșitul anilor 1970, nu a reușit însă să facă școală în Europa. Nu atât pentru că a părut imediat a fi un antimodel în țări cu o cultură antreprenorială și socială diferită, cum ar fi Franța sau Marea Britanie, decât pentru că, în ultimele două decenii, nu a reușit pe deplin să-și dovedească eficacitatea și superioritatea în un mediu economic și social în schimbare rapidă.
... dar acum învechit ?
5 Așa că astăzi, în epoca economiei globale, co-managementul apare în multe feluri ca vestigiul unei „excepții sociale germane” moștenită dintr-o anumită istorie socială și politică, ca răspuns datat și parțial neconform cu noile cerințe ale guvernanței corporative la nivel european și internațional. Co-managementul face obiectul unor critici severe și are un număr din ce în ce mai mare de detractori care îl consideră un handicap competitiv pentru economia germană, atât în ceea ce privește receptivitatea managerială a companiilor, cât și atractivitatea pentru investitori. Diagnosticul, cu toate acestea, merită să fie calificat în funcție de dacă luăm în considerare diferitele aspecte ale sistemului și dacă ne uităm la managementul strategic, guvernanța corporativă sau managementul resurselor umane. Pe aceste trei registre, precum și alte elemente constitutive ale modelului social german, co-managementul se confruntă cu toate acestea cu revizuiri dureroase și cu un viitor incert.
Un dispozitiv pe 2 niveluri
6 Sistemul german de cogestionare este un edificiu instituțional cu mai multe etaje, care este rezultatul unei gestații politice dificile și a unei stratificări juridice treptate. Co-managementul este exercitat la două niveluri principale, foarte distincte în funcție de domeniile și domeniile lor de aplicare: cel al unității (Betrieb) unde sunt organizate producția și viața profesională, cel al companiei (Unternehmen) ca entitate juridică unde se iau decizii de management.
Înființare: „co-management simplu”
Gestionarea concertată a resurselor umane
8 După cum putem vedea, acesta este un mecanism de consultare foarte elaborat care stabilește o putere foarte comună în ceea ce privește managementul, dar în care distribuirea prerogativelor respective ale angajatorului și ale reprezentanților personalului este foarte fin echilibrată.: Decizia economică a angajatorului -autonomizarea și prerogativele sale în materie de contracte de muncă sunt păstrate, în timp ce Betriebsrat are o putere de informare și control în toate domeniile sau cazurile în care deciziile managerului de afaceri afectează drepturile și interesele sociale ale angajaților. Acest sistem este unul dintre cele mai elaborate din Europa și oferă companiei germane un spațiu extrem de larg pentru dialog pe baza căruia a dezvoltat, la scară largă și în majoritatea sectoarelor majore ale economiei, un management concertat al resurselor umane care afectează aproape toate companiile mari și aproximativ trei sferturi din IMM-uri odată ce ating pragul de 50 de angajați.
Compania ca persoană juridică: reprezentarea angajaților în consiliul de supraveghere
Companiile cu mai mult de 2.000 de angajați: preeminența capitalului în consiliul de supraveghere ...
10 În sfârșit, al treilea sistem introdus de legea de cogestionare din 1976 se referă în principal la grupuri mari, deoarece se aplică tuturor companiilor cu peste 2.000 de angajați, adică 746 de companii care angajează în total puțin peste 5 milioane de angajați. Acesta prevede o reprezentare numerică egală a angajaților în consiliul de supraveghere; este totuși temperat de prezența unui director executiv pe banca angajaților și mai ales de faptul că președintele consiliului de supraveghere trebuie ales dintre reprezentanții acționarilor și are un al doilea vot decisiv care, în cazul împărțirea egală a voturilor, asigură preeminența capitalului.