Conducerea după obiective și după
1D ntr-un context de instabilitate și schimbare în natura muncii, în care a devenit dificil să se formalizeze rezultatele scontate, practica managementului prin obiective devine complicată, chiar contraproductivă. Există două moduri alternative: unul, prin valori, face posibilă prescrierea standardelor de comportament; cealaltă, prin abilități, caută să sporească capacitățile deținute de indivizi. Dar majoritatea organizațiilor recurg la un cocktail în care ingredientele variază în funcție de caracteristicile situației.
2Managementul transformă munca în performanță. Dacă cu greu putem fi eficienți fără să lucrăm, putem lucra foarte bine, chiar și foarte mult, fără a fi eficienți. Munca și performanța nu sunt sinonime. Nu există o legătură mecanică între cantitatea de muncă produsă și performanța obținută. Cele mai de succes departamente nu sunt neapărat cele în care lucrați cel mai mult. Unii oameni muncesc din greu pentru rezultate slabe, munca produsă fiind de puțin folos în comparație cu energia cheltuită. De exemplu, rapoartele de tot felul pe care destinatarii nu le citesc sunt legiune. Întâlnirile în care ar trebui să fie toată lumea, care continuă, dar nu reușesc niciodată, nu sunt excepționale. Unele ritualuri birocratice necesită timp și energie doar pentru a „rula mașina administrativă”.
3 Astăzi, nu vorbim prea multe despre management după obiective. Vorbim mai ușor despre managementul performanței. Un pleonasm frumos! Într-adevăr, nu gestionăm performanța, managementul desemnând procesul care produce performanță. Motivele pentru care vorbim mai puțin despre managementul prin obiective nu sunt doar semantice. Uneori a devenit atât de banal încât a devenit „conducerea”. Când vorbim despre management, care este adesea opus birocrației, de fapt vorbim implicit despre management prin obiective. Gestionarea, se spune în mod obișnuit, înseamnă stabilirea obiectivelor, monitorizarea performanței muncii, evaluarea rezultatelor obținute și, după caz, recompensarea performanței produse. Prin urmare, este dificil să ne imaginăm un manager fără obiective, stabilirea obiectivelor fiind primul pas în ciclul de management.
4 Cu toate acestea, gestionarea prin obiective face obiectul multor critici, chiar și al unor întrebări profunde, în special din partea celor care o practică, adică a managerilor. S-a născut la sfârșitul anilor 1950 într-un context particular, cel al descentralizării marilor companii americane. Astăzi contextul s-a schimbat. Este încă adaptat la contextul actual? Dacă nu, există alternative? Dacă da, care sunt acestea? Iată câteva dintre întrebările la care propunem să oferim răspunsuri.
5 MPO [1] se bazează pe două condamnări principale: (1) fiecare manager, de la directorul general până la supraveghetor, trebuie să aibă obiective clar definite; (2) aceste obiective trebuie să decurgă din obiectivele companiei.
6 De ce aceste două condamnări? Dar mai întâi, ce este un obiectiv? Întrebarea nu este de prisos, deoarece noțiunea de obiectiv este atât de suprautilizată încât ajungem să nu știm ce acoperă cu adevărat. Un obiectiv este un obiectiv devenit operațional. Obiectivul convertește obiectivul într-o țintă care trebuie atinsă. Noțiunea de obiectiv se află în centrul managementului. Potrivit MPO, nu poate exista un management fără obiective. De ce ? Dacă a gestiona înseamnă a transforma munca în performanță, a gestiona, trebuie să poți măsura performanța, adică să raportezi rezultatele obținute la obiectivele stabilite la începutul perioadei. Nu suntem eficienți în termeni absoluți. O persoană de succes care produce rezultate care îndeplinesc obiectivele stabilite pentru el. Pentru a vorbi despre performanțele unuia dintre angajații dvs., trebuie să vă stabiliți obiective pe de o parte și să puteți evalua rezultatele pe de altă parte.
7 Unul sau mai multe obiective sunt, prin urmare, esențiale pentru măsurarea performanței. Conceptul de obiectiv este simplu, dar deseori neînțeles. De fapt, un scop nu este altceva decât o acțiune de reducere a decalajului dintre o stare prezentă observată și o stare viitoare dorită. O diferență între două situații, una fiind preferabilă celeilalte. Nu este o intenție, un scop sau un scop. De asemenea, nu este o activitate, o misiune ... cu atât mai puțin un proiect sau un program. Obiectivul indică rezultatul (rezultatele) așteptat (e), specifică termenul sau termenul limită. Învățând despre un obiectiv sau după ce și-a stabilit un obiectiv, managerul și colaboratorii săi trebuie să fie cel puțin capabili să răspundă la următoarele două întrebări: (1) ce vom vedea că acesta este sau nu a fost atins? (2) când? Ca urmare, spre deosebire de unele forme de interviu anuale, un obiectiv permanent nu are sens. O misiune poate fi permanentă, un scop nu poate fi.
8 Obiectivele stabilite pentru manageri nu vin din cer. Acestea trebuie să fie defalcate de obiectivele afacerii ca o cascadă. Într-adevăr, managerii nu sunt îndrumați automat către un scop comun, în special din cauza diviziunii muncii, o forță centrifugă care distruge compania și o transformă într-o confederație dezordonată. Pentru a evita acest lucru, managerii trebuie să vadă compania în ansamblu și să poată pune ceea ce se așteaptă de la ei într-un întreg coerent. O modalitate bună de a ghida eforturile managerilor către un obiectiv comun este de a le stabili obiective care să reflecte contribuția pe care trebuie să o aducă la succesul grupului mai mare din care fac parte. De fapt, fiecare manager aparține a două „piramide”: cea alcătuită din „colegii săi” (manageri la același nivel cu ai lui) și din propriul său manager de linie, pe de o parte, cel pe care îl constituie cu echipa din care face parte are responsabilitatea pe de altă parte. Managerul face parte din baza primului, din partea de sus a celui de-al doilea. Membrii acestor două „piramide” au acces la informații diferite și, prin urmare, au o reprezentare diferită a acelorași realități. Numai el are acces la amândouă.