Conducerea provocării managementului; Conducere - Academia Haufe

Rezultatele sondajului din acest an privind cele mai importante opt tendințe de resurse umane pentru 2018 tocmai au fost prezentate de Asociația Federală a Managerilor de Personal (BPM). Primul loc aici: Dezvoltarea formelor contemporane de organizare și abordări de management!

1. Schimbarea piețelor

Potrivit Institutului pentru Cercetarea Ocupării Forței de Muncă (IAB), 490.000 de locuri de muncă vor fi pierdute în industrie până în 2025 - va prelua colegul robot. În același timp, se creează noi locuri de muncă în altă parte, astfel încât în cifre absolute se pierd doar 60.000 de locuri de muncă. O magnitudine care, având în vedere cei peste 43 de milioane de angajați, este descrisă de experții de pe piața muncii drept „zero roșu”.

Un sondaj reprezentativ realizat de Institut der deutschen Wirtschaft (IW) în rândul companiilor germane a avut un rezultat similar. În conformitate cu aceasta, managerii de resurse umane nu se așteaptă la reduceri de locuri de muncă în cursul automatizării în viitorul previzibil. Dimpotriva. În economia digitală, există planuri de creștere a personalului mai mult decât media. Cu toate acestea, managerii se vor confrunta cu schimbări izbitoare în următorii zece ani, din cauza schimbării sarcinilor în domeniile conducerii și conducerii.

2. Conducerea generației Y

Nu e de mirare că astăzi - 2018 - lumile se ciocnesc adesea: managerii tradiționali de vârf reacționează la nevoile generației Y cu neînțelegere - și adesea cu chiar mai multă conducere prin instruire și control. Cu consecințe fatale. Deoarece lipsa lucrătorilor calificați asigură faptul că acești manageri - indiferent cât de atractive sunt compania și condițiile de muncă - sunt lăsați de tinerii performanți de top.

Așadar, este urgent să regândim și să redirecționăm liderii cu o atingere patriarhală. Și și aici este nevoie de sprijin din partea conducerii superioare și a resurselor umane! În cele din urmă, este o chestiune de a ajunge la putere și a locului de manevră și a însoți acest proces într-un mod semnificativ. Prin împuternicirea angajaților și a liderilor de echipă, prin acorduri țintă, managementul performanței și apreciere (în epoca „aprecierilor”, „nu este suficient de certat este suficient de lăudat” pur și simplu nu mai este!) Dar și prin condiții de muncă moderne, modele de lucru flexibile, recrutare de echipe, echipe de autodirecție și multe altele.

³ Născut din 1980 până în 2000

3. Răspunsul conducerii superioare la notele slabe de conducere

Angajații sunt frustrați de șefii lor - și peste două treimi dintre manageri se simt în prezent stresați de cererile de muncă și de problemele cu angajații. Acestea sunt rezultatele înfricoșătoare ale raportului actual al Institutului Hernstein pentru Management și Leadership4. Faptul că factorul „managerial” obține al treilea cel mai slab rating în ceea ce privește atractivitatea angajatorilor și - de asemenea, din acest motiv - unul din trei angajați nu și-ar recomanda angajatorul în acest moment este o durere de cap pentru conducerea superioară. În perioadele de digitalizare, managerii încă se lipesc prea des de tiparele tradiționale de conducere, folosesc mijloacele de instruire și control și nu observă că acestea a) nu sunt bine primite și b) nu sunt adecvate. Aici managementul companiei este solicitat. În primul rând, în calitate de cei care aduc în discuție problema, pun degetele în rană - și fac din aceasta o prioritate de top pe agenda de management. În zilele noastre, nicio companie nu poate și nu mai trebuie să-și permită performanțe inadecvate sau slabe de management!

Managementul de vârf este, de asemenea, provocat în alte roluri: ca partener sparring și furnizor de feedback, ca model și lider de gândire, ca mentor și antrenor, ca inițiator și finanțator al dezvoltării managementului durabil. Companie - adică Directorii - trebuie să inspire angajații și să le ofere un motiv pentru care ar trebui să investească inima și sufletul în slujbă. Începe cu modul în care conducerea superioară conduce echipa de conducere.

4. Organizația de învățare

Domeniile de responsabilitate care rămân pentru oameni sau care sunt nou create vor fi atribuite în primul rând activității de cunoaștere. Acest lucru face ca învățarea constantă și formarea continuă să fie inevitabile. În acest context, managerii trebuie să se îngrijoreze mai puțin de academicieni și muncitori calificați - dacă îi pot găsi și păstra: acești clienți știu practic să dezvolte și să dobândească cunoștințe independent.

Pentru ca cunoștințele să poată circula în cadrul companiei, este important, de exemplu, să creăm o atmosferă care să invite angajații să comunice informal. Importanța acestui lucru nu trebuie subestimată. Pentru că chiar și o scurtă discuție în bucătăria cu cafea poate duce la un schimb valoros de cunoștințe. În acest sens, managerii înșiși ar trebui să fie deschiși și să încurajeze cooperarea cu echipa lor. De exemplu, prin măsuri de consolidare a echipei, evenimente comune, prânzuri și, și, și - organizate din nou în strânsă colaborare cu HR.

Cu cât o echipă se înțelege mai bine una cu cealaltă, cu atât obstacolele sunt mai mici în a cere ajutor celorlalți pentru o problemă tehnică existentă. Atenție, acest lucru nu salvează oferta de cursuri de formare avansată susținute care iau în considerare nevoile specifice de cunoștințe ale fiecărui angajat: tabere de baruri, laboratoare de învățare, „injecții de cunoștințe” reciproce în echipă, prezentări de experți externi, programe de învățare online etc...

5. Pregătește-te pentru schimbări culturale

Conversia treptată la o organizație de învățare este doar o față a monedei pe drumul către Industria 4.0. Dacă angajații vor stabiliza afacerea cu abilitățile lor pe termen lung, cunoștințele lor trebuie, de asemenea, exploatate în mod optim. Niciodată companiile nu au fost sub o asemenea presiune pentru a inova. Piețele inovează deja de multe ori mai repede decât erau acum câțiva ani, iar stabilitatea pe termen lung este practic inexistentă. Singura constantă pentru succesul pe termen lung și durabil este inovația, inovația și mai multă inovație. Cu alte cuvinte: companiile care se reinventează constant, produsele lor și domeniul lor de activitate tind să crească mai repede decât altele și să obțină profituri mai mari.

În schimb, în special în departamentele creative, ideile trebuie transmise de jos în sus: de jos în sus în loc de sus în jos. Măsura în care structurile existente trebuie să fie despărțite și adăugate altele noi - aceasta poate diferi de la departament la departament în cadrul aceleiași companii.

Munca eficientă pe liniile de asamblare, de exemplu, va funcționa în continuare cel mai bine în zece ani, folosind principiul tradițional de instruire și control. Munca de cunoaștere creativă în aceeași companie, pe de altă parte, necesită forme mai agile de colaborare. Concluzie: Factorul de succes pentru sistemele de management funcționale se găsește într-o interacțiune optimă între proiectarea organizațională și respectiva imagine de sine a angajaților.

Pentru resurse umane și management, aceasta înseamnă punerea la încercare a tuturor structurilor din cadrul companiei și a departamentelor de specialitate individuale și întrebarea dacă vor funcționa în continuare în această formă în viitor. Următorul pas este de a dezvolta și implementa împreună proiectul de management optim. Acest lucru se aplică în special căilor de comunicare și de luare a deciziilor și nivelurilor ierarhice.

Sunt suficient de flexibili?
Permiteți schimbul de jos în sus?
Este chiar necesar în zona respectivă?
Ce măsuri de restructurare trebuie inițiate?

Cu cât structurile trebuie deplasate de sus în jos în jos în sus, cu atât mai mult înseamnă pentru managerul individual să învețe cum să se descurce de la zero. Resurse umane acționează ca un mentor și ghid: fie managerii de resurse umane îi formează pe manageri ei înșiși, fie apelează la consultanți externi care lucrează cu liderii la noul rol și sarcini de management în ateliere și sesiuni de instruire și îi pregătesc pentru ei.

Și altceva este important: continuitatea în formarea managerială. O lume de lucru în continuă schimbare necesită cunoștințe de conducere care se adaptează constant la această transformare. În acest sens, nici managerii nu pot refuza pretenția de învățare continuă. Instrumentele de gestionare trebuie verificate din nou și din nou pentru a vedea dacă pot rezista în continuare cerințelor pieței sau dacă trebuie actualizate.

Schimbările care pot fi așteptate de la manageri în acest context nu sunt marginale. Acest lucru afectează inițial fluxul de informații în cadrul unui departament. Credo-ul „cunoașterea este putere” este extrem de contraproductiv, în special în domeniile activității de cunoaștere. Dimpotrivă, totul depinde de executivii care își fac membrii echipei cunoscuți, co-antreprenori în cadrul companiei: numai dacă lucrătorii de cunoștințe au toate informațiile strategice, bugetare și personale sunt capabili să creeze în mod independent idei care se potrivesc exact cu Obiectivele corporative se potrivesc.

Angajații care sunt subinformați, pe de altă parte, pot aborda cel mai bine acest lucru și sunt departe de rezultatul perfect, care la rândul său presupune cicluri de ajustare și prelungește inutil procesele. Prin urmare, managerii sunt încurajați să contribuie la o cultură funcțională a informațiilor și feedback-ului, prin întâlniri individuale regulate, întâlniri de echipă, întâlniri directe și lansări.

Mai mult, rolul managerului se schimbă în cadrul structurii departamentului și a companiei: se transformă de la expeditor la destinatar. Ne amintim: Puterea inovației vine acum de la lucrătorii cunoașterii la toate nivelurile din companie. Pentru manageri, acest lucru înseamnă părăsirea rolului autoritarului și adoptarea rolului de coordonare a unui manager de proiect. Competențele necesare pentru aceasta ar trebui, de asemenea, să fie transmise în programele de dezvoltare a managementului. Aceasta pregătește managerul pentru introducerea unor standarde uniforme de gestionare a proiectelor cu procese coordonate precis.

Sarcinile de management care decurg din proiectul curent sunt:

Clarificarea comenzii.
Crearea unui plan de proiect cu o cronologie.
Definirea unei distribuții exact atribuibile și clar delimitate a rolurilor și sarcinilor pentru toți participanții.
Asigurați-vă că toți cei implicați își înțeleg misiunea.
Clarificarea întrebărilor deschise. • Instruirea tuturor executanților în punctele fundamentale ale managementului de proiect.
Feedback regulat cu privire la progresul proiectului.
Know-how în materie de gestionare a crizelor.

În plus, managerul, în consultare constantă cu echipa sa, se asigură că toată lumea are toate resursele și echipamentele necesare în orice moment, indiferent dacă totul merge conform planului în proiectul sau procesul în curs sau dacă sunt de așteptat probleme neașteptate care necesită o ajustare a procedurii do. În plus, managerul este un comunicator în cadrul companiei. El coordonează nevoile propriului departament cu alte departamente și invers și comunică rezultatele conducerii superioare.

6. Prezentare generală a formelor organizaționale și a conducerii

Accelerarea piețelor și complexitatea crescândă a posibilităților și cerințelor nu numai că provoacă managerii și resursele umane să stabilească o nouă cultură de management, caracterizată prin structuri de rețea deschise și flexibile, încredere în angajați, transferul responsabilității personale și rețelarea lor între ei.

Este vorba, de asemenea, de a oferi angajaților orientări specifice pentru a fi mai creativi. În cele din urmă, inovația înseamnă gândirea la ceea ce nu s-a mai văzut până acum. Atunci când caută soluții inovatoare, angajații se limitează doar stabilindu-și propriile limite mentale. Acest lucru trebuie să fie eliminat din partea conducerii. În noua lume a muncii, va fi din ce în ce mai mult o problemă de gândire conștientă dincolo de acest lucru: Gândiți diferit. Aici ar trebui folosite tehnici de creativitate precum gândirea de proiectare sau experimentarea în afaceri.

Calculul conducerii ar trebui să fie structurat după cum urmează: Cu cât sunt mai mulți angajați invitați și îndrumați către gândirea inovatoare a proceselor, cu atât sunt mai mari șansele de a face marea idee, marele succes pentru propria afacere. Uneori nu este suficient să îmbunătățiți sau să avansați o idee. Uneori este important să deschideți ramuri de afaceri complet noi sau modele perturbatoare pentru a fi întotdeauna acel pas decisiv înaintea concurenței. Dar, la rândul său, presupune că managerii învață cum să-și ghideze oamenii să fie mai creativi. Și aici va fi necesară o regândire considerabilă: cei care vor să-și instruiască angajații să gândească liber, dar apoi să se piardă în vechile modele cu procese îndelungate de luare a deciziilor și de documentare, cu greu vor avea succes.

Chiar și cei care călcă frâna de frica eșecului atunci când experimentează vor eșua, deoarece rezultatul poate fi mult în urmă cu ceea ce este posibil. Conform TrendINDEX 2016.1, mai mult de o treime (35%) dintre șefii de inovație recunosc că au prevenit inovațiile din frică! Acest număr va fi semnificativ mai mare pentru toți managerii! Și chiar dacă ar trebui să apară o înfrângere, nu ar trebui privită ca o greșeală în niciun caz, ci ca o etapă pe calea realizării: înțelegerea soluției care nu este posibilă și care ar trebui abordată în schimb.

Această schimbare de gândire este o provocare, în special pentru managerii care și-au început cariera într-un moment în care greșelile erau scumpe și resursele erau rare. Trebuie să aflați că inovația are loc acum în direcția opusă: astăzi, resursele sunt abundente și greșelile nu mai sunt scumpe. Dar ceea ce a devenit cu atât mai rar: timpul. Deci, cu cât este mai mare frecvența în care sunt produse ideile, cu atât mai bine. Și cu cât eșuăm mai repede - cu alte cuvinte, cu cât o recunoaștem mai devreme - cu atât mai bine! În viitor, fiecare abordare ar trebui, prin urmare, să aibă dreptul de a fi gândită și exprimată. Chiar sau mai ales atunci când o idee depășește cu mult zona de afaceri reală, liderii ar trebui să fie atenți. Ceea ce face ca companiile să aibă succes astăzi este deschiderea de noi piețe. În Silicon Valley americană, Mecca inovației declarată a timpului nostru, la care managerii pelerinează acum în locuri sfinte, așa cum au făcut odinioară adepții religioși, tocmai acest lucru este pe ordinea de zi: pentru Apple, Google, Microsoft și Co. nu există bariere. Apple - odată ce a creat un computer - a revoluționat sectorul telefoanelor mobile și al muzicii în ultimul deceniu. Google - de fapt un motor de căutare - a descoperit acum piața automobilelor pentru sine și lucrează la vehicule cu conducere automată.

De altfel, acești inovatori de vârf ai epocii moderne nu uită să ofere angajaților lor premisele, mijloacele tehnice și manuale de care au nevoie pentru experimentele lor de gândire: Și fie că este vorba de achiziționarea de ochelari 3-D, Lego, Playmobil sau lut de modelat Cerinţă. Unelte de acest fel fac o treabă foarte bună la inovatori precum Google. Aici se construiesc frământarea, artizanatul și Lego, orice ar fi nevoie - întotdeauna pe urmele ideilor inovatoare strălucitoare. Cu toate acestea, din motive de corectitudine, trebuie să spunem: Faptul că acest lucru funcționează atât de bine cu Google și cu alți inovatori se datorează faptului că acestea nu sunt companii tradiționale care au trebuit să își inverseze în mod laborios structura de sus în jos în jos în sus. Toate companiile sunt relativ tinere și, cu ceva efort, au reușit să își mențină structurile de jos în sus încă din zilele de pornire. În această țară, majoritatea companiilor trebuie să își reorganizeze treptat cultura corporativă. Și așa ar putea trece ceva timp până când primii bărbați Lego își vor face treaba în companii.