Managerii intermediari Încordați din toate părțile
Prea multe eșecuri în echipă; prea mulți clienți așteaptă să vorbească cu consilierul lor într-o bancă din nordul Germaniei. „În ciuda nivelului ridicat al concediilor de boală, nu am vrut să anulez programările clienților sau să-i împovărez pe ceilalți colegi cu alte lucrări”, spune directorul sucursalei Tamara Kannter, descriind situația. „Mai degrabă, am văzut că este treaba mea să rezolv problema.” De-a lungul lunilor, economistul de afaceri și-a păstrat multe numiri suplimentare și obligații de documentare în plus față de a ei. Când a început să aibă probleme cu somnul, a slăbit semnificativ și a mâncărimii pielii pe tot corpul ei, a mers la medic. Dar el nu găsește nimic și ea nu ia în serios semnele de avertizare.
Mai ales că totul merge bine la exterior. Datorită experienței sale de mulți ani, ea supraviețuiește în afaceri de zi cu zi. „În calitate de manager, am fost instruit să fiu puternic în orice situație”, relatează Kannter, al cărui nume real este diferit. „Am reușit să-mi chem comportamentul antrenat, chiar dacă eram nerăbdător și lipsit de concentrare.” Numai corpul ei nu mai cooperează la un moment dat. Bancherul vine la o clinică psihosomatică, unde un psiholog mai în vârstă nu o face să pretindă că este bine. „M-a ajutat să-mi recunosc tiparele și să mă străpung”, spune Kannter. „Mai presus de toate, dorința mea de a vrea să rezolv totul singur și teama de a pierde recunoașterea.” Stresul din bancă a fost doar declanșatorul epuizării ei; cauzele au fost mai profunde - de exemplu, frica de a fi considerat insuficient de eficient și prea slab pentru sarcina de gestionare.
Harald Gündel, șef de medicină psihosomatică la Spitalul Universitar din Ulm, cunoaște multe exemple ale acestui tip de spirală de epuizare. Mulți manageri de nivel mediu suferă de aceasta, dar mulți nu recunosc semnele sau le recunosc prea târziu. „Este un mit că epuizarea duce imediat la depresie”, spune Gündel. „Aproximativ 70 la sută dintre bolile mintale se manifestă inițial prin plângeri fizice.” Când tensiunea interioară și neliniștea cresc, cei afectați caută deseori o compensație rapidă: beau mai mult alcool, fumează mai mult sau iau mai multe somnifere sau pastile pentru dureri de cap. Există, de asemenea, o anumită iritabilitate, deci Gündel. „Mai ales cu bărbații, așa cum arată proiectul nostru de cercetare Ulm privind depresia masculină”, spune el. „De obicei, persoana în cauză reacționează la fel de iritat acasă ca în companie, fără să se gândească la asta.” Mulți oameni au ezitat prea mult pentru a căuta ajutor din rușine.
„Conducerea sănătoasă nu este doar sarcina managementului mediu”
Pentru a reduce pragul de inhibare, Hans-Peter Unger, medic șef al Centrului pentru Sănătate Mentală de la Clinica Asklepios Hamburg-Harburg, se bazează pe orele de consultare interne. Este esențial să se clarifice devreme: Unde sunt problemele? Ce factori de stres pun în pericol sănătatea mintală a unui manager? Cu ce mijloace poate fi eliberat pentru ca recuperarea să fie posibilă? „De obicei, trei discuții sunt suficiente pentru a afla pașii necesari”, spune Unger. „Dacă acest lucru nu funcționează, îi vom îndruma pe cei afectați către îngrijiri ambulatorii.” Discuțiile sunt despre ajutor rapid, nu despre vina. Managerii de nivel mediu sunt adesea blocați într-o poziție de tip sandwich: simt presiune de sus și de jos, după cum arată sondajele efectuate de Institutul de Cercetări în Științe Sociale din München. „Procesele de afaceri sunt conduse din ce în ce mai mult de cifre cheie - iar managerii sunt calificați mai mult în funcție de aceste cifre cheie, nu în funcție de modul în care sunt structurate”, spune sociologul Tobias Ritter. „Executivii spun că au mai mult spațiu de manevră decât înainte, dar au, de asemenea, mai multă muncă suplimentară de făcut în plus față de sarcinile lor de bază, cum ar fi conducerea mai multor întâlniri sau susținerea de prelegeri”.
"Dacă există alte 27 de lucruri care solicită soluții, acesta îi distrage pe manageri de la întrebarea cum se descurcă singuri", adaugă Reinhild Fürstenberg, om de știință în domeniul sănătății și șef al Institutului Fürstenberg din Hamburg. Conform experienței sale în consultanță organizațională, acest lucru se datorează adesea imaginii eroului managerului: el poate umbla și gestiona orice, în toate circumstanțele. O eroare: „Într-o companie, cei trei reprezentanți ai reprezentantului au renunțat unul după altul până când conducerea superioară a văzut - producția noastră nu mai funcționează așa”, avertizează Reinhild Fürstenberg. „Multă vreme nu era de așteptat ca managerii să aibă grijă de ei înșiși.” De multe ori nu ar fi învățat asta. O conducere bună înseamnă, de asemenea, o auto-gestionare sănătoasă - și concentrarea asupra managerului, precum și asupra angajatului.
Când managerii se antrenează reciproc
Alte bănci iau, de asemenea, măsuri pentru creșterea rezistenței - acesta este termenul tehnic pentru un răspuns mai rezistent la stres. De patru ani încoace, Targobank din Düsseldorf oferă un atelier preventiv despre cum să facă față sarcinilor pentru manageri și comitete de întreprindere. Banca se bazează, de asemenea, pe peer coaching în programul de management. „Oamenii învață să se sprijine reciproc și să elaboreze strategii împreună, de exemplu împotriva unui exces periculos de perfecțiune”, descrie Jürgen Reinhold, care conduce dezvoltarea personalului la Targobank. „Pentru managerii de sucursale din locații mai îndepărtate, ne bazăm pe coaching individual care durează câteva zile, de exemplu pe întrebarea: Cum vă controlați sucursala? ce vă face asta? ”În rundele de dezvoltare a echipei, managerii și angajații experimentează, de asemenea, că conflictele și rezistența dintre oameni sunt normale. „Există chiar și o oportunitate în acest sens, atâta timp cât comunicarea apreciativă ne modelează relațiile unii cu alții”, spune Reinhold.
Grupul de turism Tui dorește, de asemenea, să promoveze schimbul de experiențe, în special pe tema „leadershipului sănătos”. 15 manageri și superiorii lor se înregistrează ca tandemuri pentru o prelegere cu un studiu de caz clar și apoi vorbesc despre experiențele lor în situații la fel de dificile. „Participanții observă adesea că nu sunt singuri cu o problemă”, explică Sascha Kamp, șef de dezvoltare personal și management la Tui Germania din Hanovra. La Tui, o parte a culturii gestionării mai bune a stresului este de a elabora în mod clar așteptările de promovare de ambele părți. „O carieră nu poate însemna doar să ai din ce în ce mai mulți oameni printre tine, ci poate însemna și dezvoltarea în continuare în rolul tău, de exemplu prin intermediul unor noi competențe în domeniul digital”, spune Kamp.
Dacă încă mai apar nori negri, angajații și managerii Tui pot apela la așa-numiții asistenți mentali; sunt administratori de magazine printre colegi. Acestea sunt supuse confidențialității și sunt instruite pentru discuții inițiale în caz de criză, precum și pentru a oferi ajutor suplimentar. Există șapte astfel de contacte în Hanovra pentru aproximativ 3000 de angajați. În experiența lui Jana Milde, care altfel lucrează ca manager de proiect pentru excursii de grup în companie, colegii vin adesea la primii asistenți pentru că se simt la nivelul ochilor cu ei - și nu în colțul bolnav ca medicul sau psihologul companiei. „În calitate de angajați Tui, cunoaștem structurile din companie și știm despre ce vorbește colega”, adaugă Jana Milde. „De exemplu, un manager căuta sfaturi despre cum să trateze diferit cu angajații aflați într-o situație dificilă”.
Uneori nu este suficient să faci o pauză
Dacă nu există o astfel de ușurare și dacă există o epuizare profundă, este necesară răbdarea. „Tratamentul durează adesea două luni”, relatează psihiatrul Unger. „Cei afectați au nevoie mai întâi de timp pentru a înțelege ce s-a întâmplat, care a fost propria lor contribuție la situație și ce s-a datorat stresului extern.” Doar o pauză și o anumită distanță de companie nu sunt suficiente. „Fără coaching sau discuții terapeutice, persoana afectată cu greu poate dezvolta o nouă atitudine interioară față de factorii de stres”, avertizează Unger. „Pentru a face acest lucru, el trebuie să dezvolte compasiune pentru sine, să învețe să aibă grijă de el însuși și să-și admită limitele”.
Managerul sucursalei Tamara Kannter tinde, de asemenea, să schimbe vitezele astăzi, fie anulând întâlnirile pentru colegii bolnavi, fie distribuindu-le angajaților ei. „De asemenea, echipa se descurcă cât mai mult posibil înainte de a descărca ceva pe biroul meu”, relatează ea. „Între timp, pot accepta descărcarea de gestiune - și văd asta ca o distribuire corectă a sarcinilor.”