Modele de dezvoltare hibride pentru epoca produselor inteligente
De ce se luptă companiile cu abordări de dezvoltare agile? ROI a investigat întrebarea în vederea produselor conectate și inteligente și a dezvoltat un model de dezvoltare hibrid. Cultura organizațională joacă un rol decisiv în introducere.
Dezvoltarea agilă necesită perspective speciale. Modelul hibrid de dezvoltare a ROI aduce cascada și Scrum împreună. - Imagine: Adobe Stock/wladimir1804
Apelul pentru mai multă agilitate a ajuns deja la multe companii. Metode precum Scrum și DevOps devin din ce în ce mai populare, în special în departamentele IT. Pentru ca alte zone să beneficieze de Agile, este necesar mai mult: fuzionarea metodelor de proiect tradiționale și noi.
„Trecerea de la dezvoltarea produselor bazată pe principiul clasic al cascadei la dezvoltarea mai agilă a hardware-ului, de asemenea, este accidentată în multe companii”, a spus Dr. Robert Schrobenhauser, director la ROI Management Consulting. Acest lucru se datorează nu în ultimul rând unei neînțelegeri fundamentale. „Cel mai mare obstacol este reducerea trecerii la agilitate la metode sau tehnici: Dar este mai presus de toate o problemă culturală”, explică Schrobenhauser. Studii precum „Status quo Agile” de la Universitatea de Științe Aplicate din Koblenz ajung în mod repetat la această concluzie.
Modelul hibrid aduce cascada și Scrum sub un singur acoperiș
Managementul magazinelor digitale are nevoie de noi abilități de conducere
Mai eficientă, mai rapidă, mai transparentă - managementul magazinului digital a simplificat foarte mult „gestionarea la fața locului”. În același timp, manipularea concretă a proceselor și problemelor la fața locului poate fi redusă. Pentru a preveni acest lucru, sunt necesare noi metode de management.
Deoarece companiile sunt din ce în ce mai presate să-și scurteze ciclurile de dezvoltare și, în același timp, componenta software din produsele lor este în creștere, de multe ori nu există altă opțiune decât să se deschidă către noile abordări. Cu toate acestea, dacă diferite metode sunt folosite pur și simplu unul lângă altul, timpii de dezvoltare chiar tind să fie mai lungi, așa cum ROI știe din practică. La rândul său, acest lucru înseamnă că consecvența și coordonarea metodelor și sistemelor de lucru în echipe sunt decisive.
Cu cicluri lungi de dezvoltare, agile nu oferă inițial un avantaj de eficiență, spune Robert Schrobenhauser. Cu toate acestea, metodele agile pot face dezvoltarea semnificativ mai eficientă în unele domenii. "În mediul software, abordările agile și-au dovedit deja valoarea și funcționează bine și în zona firmware-ului. Cu toate acestea, în hardware, un model V incremental este deosebit de util în majoritatea cazurilor", afirmă consultantul.
Pentru o interacțiune optimă a metodelor, ROI a dezvoltat, prin urmare, un model de dezvoltare hibrid bazat pe experiența unui număr mare de proiecte, care simplifică introducerea noilor metode și le conectează cu cerințele dezvoltării produsului. Ideea pentru acest lucru a apărut, de asemenea, deoarece rețeaua și software-ul sunt elemente din ce în ce mai importante în multe produse noi „inteligente” pentru tot ce are de-a face cu sistemele cibernetice din mediul Industry 4.0. Prin urmare, modelul este derivat dintr-o stivă de tehnologie care include software, hardware, firmware E/E și conectivitate. Scopul este de a implementa dezvoltarea cu un efort general minim.
Produs viabil minim ca punct de plecare
„Avantajul este că există o dezvoltare progresivă cu diverse puncte de sincronizare, dar în același timp se lucrează la un produs minim viabil”, explică Robert Schrobenhauser. Un astfel de MVP poate, de exemplu, să se bazeze pe un model predecesor modificat corespunzător, în care sunt integrate și testate noi caracteristici.
Subiectul cerințelor este abordat în etape, de exemplu, funcționalitatea și arhitectura sistemului sunt derivate din nevoile clienților și din condițiile cadru ale mediului de piață. La rândul lor, acestea definesc caracteristicile specifice ale componentelor produsului. Pentru a concilia diferitele cicluri de dezvoltare, cerințele pentru componente trebuie împărțite în fluxuri individuale de dezvoltare de hardware, software și firmware. Aceste fluxuri de dezvoltare se întâlnesc la rândul lor la punctele de sincronizare și în MVP.
Cultura se schimbă pe mai multe niveluri pentru agilitate
Clasic, dificultățile apar întotdeauna la interfețele zonelor individuale cu diferitele metode de lucru. Deoarece cerințele din partea hardware sunt în mod natural mai rigide și hardware-ul poate fi adaptat cu dificultate sau la un cost ridicat dintr-un stadiu avansat de dezvoltare, domeniul de aplicare se află mai mult în domeniul software-ului.
Cum reușește calea către un sistem de producție scalabil
Când vă gândiți la Industria 4.0, vedeți adesea în fața dvs. sisteme cibernetice, care funcționează automat într-o producție fără oameni. Dar nu funcționează fără oameni - aceasta este singura modalitate de a combina automatizarea și flexibilitatea.
„Majoritatea companiilor care lucrează cu modelul hibrid, după experiența inițială, se așteaptă ca software-ul să fie schimbat semnificativ pe parcursul proiectului”, spune expertul în ROI. Deschiderea spre schimbare este poate cel mai important factor la nivel cultural. „Cu toate acestea, multor dezvoltatori și manageri de produse le este greu să nu respecte o soluție definită anterior”, spune Schrobenhauser.
Dar dincolo de asta - bazat pe ideea de produs minim viabil - este necesară o altă schimbare culturală. Marketingul ar trebui să înceapă atunci când a fost atins un anumit grad de maturitate și au venit feedback-uri bune de la clienți, explică Robert Schrobenhauser. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă îndepărtați de obiceiul „tipic german” de a aduce pe piață produse care au fost dezvoltate în toate aspectele și în cele mai mici detalii - adică în sensul agil - „supradimensionate”.
De ce noua cultură este dură pentru management
În general, următoarele se aplică schimbării în agilitate: Deși angajații se înțeleg de obicei relativ repede cu munca mai independentă, la nivel de conducere arată complet diferit. „Executivii nu reușesc adesea să rețină noile concepte - aceasta este una dintre cele mai mari probleme la conversia metodologiei proiectului”, spune expertul în ROI. Cu toate acestea, metodele agile se bazează pe ierarhii mai plate. Membrii echipei sunt responsabili pentru deciziile care trebuie luate în contextul muncii lor.
"Mulți consideră că este dificil să nu-și aducă cunoștințele la urma urmei. Asta are sens la început, deoarece sunt adesea foarte familiarizați cu domeniul lor. Dar aceste intervenții externe întrerup echipele în fluxul lor agil. Încercarea de a exercita controlul și Pentru a crea o transparență extinsă - sarcinile clasice ale unui manager - torpilează succesul unei astfel de abordări. "
Robert Schrobenhauser, director la ROI Management Consulting
Bineînțeles, acest lucru schimbă rolul managerilor: jobul dvs. constă acum în încrederea în competența din cadrul echipei și îngrijirea membrilor echipei. Rolul tău se îndreaptă spre îndrumare. "Mulți consideră că este dificil să nu-și aducă cunoștințele la urma urmei. Asta are sens la început, deoarece sunt adesea foarte familiarizați cu domeniul lor. Dar aceste intervenții externe întrerup echipele în fluxul lor agil", notează Schrobenhauser.
Ceea ce face companiile adevărate campioane din industria 4.0
Premiul Industry 4.0 onorează în mod repetat proiectele remarcabile de digitalizare. Dar ce diferențiază acești campioni de alte companii? ROI a identificat cei mai importanți factori de succes pentru I40 Excellence de la șase ani de la premiul Industry 4.0 - o listă de verificare.
Agile trăiesc din faptul că echipele lucrează independent în etapele cunoscute sub numele de sprinturi, care sunt de obicei alese pe parcursul a două până la patru săptămâni. „Încercarea de a exercita controlul și de a crea„ transparență extinsă ”- sarcinile clasice ale unui manager - torpilează succesul unei astfel de abordări”, afirmă expertul în ROI. Deși obișnuiai să poți străluci cu propriul tău succes, acum este vorba de promovarea angajaților tăi.
Concluzie
Agile are multe de-a face cu cultura companiei și depășește cu mult simpla aplicare a unei metode. În acest sens, necesită o schimbare masivă a structurilor de responsabilitate. Agilitatea nu înseamnă că totul devine mai rapid. „Cei care sunt conștienți de aceste relații și își asumă riscul cu suficient angajament pot, totuși, să-și îmbunătățească competitivitatea imens în cele din urmă”, spune Robert Schrobenhauser.