Motivația angajaților - REMUNERAȚIE De ce eșuează sistemele de stimulare monetară Articolele tehnice funcționează și
1 De ce majoritatea stimulentelor eșuează
În ultimele decenii, companiile au cheltuit miliarde pentru programe de stimulare în speranța de a îmbunătăți moralul și rezultatele afacerii. Chiar dacă multe lucruri par logice la prima vedere, cei responsabili se confruntă întotdeauna cu rezultate nesustenabile și cheltuieli imense. Și mai rău, majoritatea programelor concepute pentru a motiva angajații tind să conducă la angajați mai puțin motivați sau chiar frustrați.
Programele de stimulare sunt limitate ca natură, timp sau alte dimensiuni. Aceasta înseamnă că trebuie să eșueze pe termen mediu și lung. Deoarece angajații văd obiectivele stabilite cu stimulent ca obiective pe termen scurt și unice și nu ca o dorință sau o necesitate pentru o schimbare generală de comportament, un proces sau o procedură. Cu toate acestea, dacă managementul dorește să obțină doar un rezultat pe termen scurt, stimulentele ar putea fi utile sau cel puțin utile. Un scenariu pentru acest lucru ar fi dacă, de exemplu, la sfârșitul unei perioade de timp, un obiectiv vizat amenință să fie ratat foarte restrâns. Cu toate acestea, cu o motivație sprint repetată, acest lucru are ca rezultat demotivarea generală a celor afectați. De acum înainte, vor aștepta următorul stimulent pentru a nu-și „oferi” performanța.
2 Creșterea neobișnuită a procedurii
În plus, oricine crede că soluția constă în morcov (ținut în fața lor) se va înconjura inevitabil de măgari. Cel puțin în propria mentalitate. Oricine presupune că angajații sunt motivați să obțină rezultate bune sau mai bune cu motivație din partea conducerii își asumă în ipoteza sa de bază că motivația intrinsecă este insuficientă. Aceasta înseamnă că se presupune că angajații proprii nu sunt, în general, suficient de motivați sau nu. Numai în timpul consultărilor și al instruirii, mulți directori devin conștienți de conceptul naturii umane cu care se uită la colegii lor. Douglas McGregor (profesor de management la Massachusetts Institute of Technology, MIT și unul dintre părinții fondatori ai managementului contemporan) a definit această imagine a omului în Theory X (McGregor, 1964). Se bazează pe aversiunea înnăscută față de munca ființei umane, prin care este forțat, dirijat, îndrumat și amenințat cu pedeapsă pentru a-și aduce contribuția productivă. Aceste ipoteze corespund în esență cu cele de la începutul secolului al XX-lea și pot fi descrise ca ieri.
3 Sarcinile cheie ale managerilor
Cei care nu sunt de acord cu această paradigmă trebuie să ajungă inevitabil la concluzia că ceea ce este necesar nu sunt stimulente externe, ci o întoarcere la motivele intrinseci care alcătuiesc funcționarea. Deci, este imperativ să explorăm și să încurajăm motivațiile individuale și să eliminăm toate influențele perturbatoare pentru a crea un mediu de lucru optim și, în același timp, pentru a obține cele mai bune rezultate. La fel ca Simon Sinek (Sinek, 2014), Pink ajunge la concluzia că elementele intrinseci sunt adevărați motivatori la locul de muncă. Trei dintre aceste elemente ar trebui menționate pe scurt aici: autonomia, stăpânirea și scopul.
Autonomia descrie dorința de a-și modela propria viață. Google este probabil cel mai cunoscut exemplu în care o companie a oferit dezvoltatorilor săi o anumită perioadă de timp, în care li s-a permis să lucreze la propriile proiecte în timpul programului obișnuit de lucru. Rezultatul a fost nenumărate produse pe care grupul le-ar putea folosi profitabil pentru sine. Organizarea mai flexibilă a programului de lucru, birourile la domiciliu sau sistemele informatice mobile sunt alte aspecte care au dat deja multor angajatori - în special, dar nu numai, părinților cu copii mici - un impuls semnificativ în motivație.
4 Motivația înseamnă mult mai mult decât recompensarea și lăudarea
Motivația constă - pur teoretic - din trei elemente: Pe de o parte, motivația externă, care, în extrem, prin stimulentele descrise mai sus, dar și prin laudă, „înveselire” și recunoaștere, ar trebui să îi stimuleze pe angajați la o performanță optimă. În al doilea rând, există motivația interioară, „auto-motivația”: motivația pe care fiecare o aduce cu ei prin natură și care i-a condus inițial la interviul de angajare. Motivația care l-a convins pe manager să depună o ofertă de angajare. Al treilea element nu este mai puțin important demotivarea. Reinhard K. Sprenger (Sprenger, 2014) explică faptul că performanța este alcătuită din disponibilitatea individuală de performanță și performanță sau abilitate. În acest fel, un angajat își poate asuma doar o parte din responsabilitatea pentru performanță. În timp ce dorința de a obține rezultate din factori psihologici individuali în contextul situațional, compania și conducerea sunt responsabile de performanță prin definirea condițiilor cadru în care este posibilă dezvoltarea performanței.
5 Când mai puțin este cheia succesului
Sprenger polarizează cu siguranță atunci când afirmă: „Câțiva directori sunt analfabeți comunicativi, încăpățânați cu încăpățânare de a avea„ dreptate ”, afirmându-se, impresionând, manipulând pe ceilalți, solicitând aplauze, organizând tribune. Acrobați rituali de delimitare și distincție. ”Dar, deoarece nivelurile relaționale ale comunicării domină întotdeauna conținutul sau nivelurile factuale, ele au o importanță deosebită în comunicare. Desigur, nu toată lumea trebuie să fie sau să devină fiecare prieten. Cu toate acestea, o relație de apreciere și respect reciproc duce la cele mai bune rezultate de muncă. În plus, din păcate, este încă o practică obișnuită să laudăm în privat și să mustrăm în fața echipei reunite. În afară de faptul că există puțină libertate psihologică pentru executivii care nu laudă în fața echipei și pun performanțe bune în centrul atenției, cenzurează în fața propriei echipe sau, eventual, proprii angajați, produce o otravă eficientă: rușinea. Poate cel mai distructiv și cel mai durabil sentiment demotivant pe care un manager îl poate trezi într-o persoană.
Mai ales în perioadele de corectitudine politică și relațiile dificile sau incerte cu generația Y pentru mulți, cererile deschise au devenit teren dificil. Așteptările clare și transparente sunt una dintre componentele esențiale pentru o comunitate motivată. Oricine solicită în mod clar, clar și transparent performanța, asigură măsurarea transparentă a acestuia și își sprijină angajații în furnizarea serviciului, solicită (și promovează) creșterea antreprenorială și personală.
6. Concluzie
Cei care evită demotivarea și le permit angajaților să aibă o relație de apreciere, provoacă și încurajează acest lucru, comunică clar și investesc încredere, vor lucra cu angajați motivați. Oricine nu numai că întreabă despre obstacole, dar le înlătură dacă este posibil și, în același timp, menține dorințele de dezvoltare ale forței de muncă în centrul sarcinilor lor de management, nu trebuie să se îngrijoreze de motivație. Motivația înseamnă mai puțin demotivarea, conducerea în sensul de a oferi sens și orientare, de a negocia performanța în mod transparent, de a o controla și de a-i aprecia deschis performanța.
Motivația este mai mult o problemă a imaginii de sine a managementului și culturii în companie decât a sistemelor de stimulare materială, care, în cele mai multe cazuri, nu numai că eșuează și nu ajung, ci și înrăutățesc sistemul în sine.
SFAT PRACTIC
2 Managerii ar trebui să contribuie singuri ca personal de servicii sau furnizori de servicii pentru angajații lor din organizație. Eventual. cu procese și structuri pentru a permite o dezvoltare optimă, pentru a exprima aprecierea și pentru a crea valoare adăugată pentru companie.
SFAT PRACTIC
3 Încredere în angajați A. o cultură de eroare vie și tolerantă. Performanța se poate dezvolta deloc numai dacă erorile sunt o parte indispensabilă a proceselor de dezvoltare.
SFAT PRACTIC
4 Comunicarea ar trebui să ajute la eliminarea factorilor demotivatori cu deschidere și autenticitate.
Info - literatură
Barbuto, John E. și Scholl, Richard W. (1998); Inventarul surselor de motivație: Dezvoltarea și validarea noilor scale pentru a măsura o taxonomie integrativă a motivației, în: Rapoarte psihologice.
McGregor, Douglas (1964); Latura umană a întreprinderii, New York, McGraw-Hill Verlag.
Pink, Daniel (2009); Drive, Editura Ecowin.
Sinek, Simon (2014); Liderii mănâncă ultimul, editor de portofoliu.
Sprenger, Reinhard K. (2014, ediția a 20-a); Motivația mitului, Campus Verlag.
SFAT PRACTIC
1 Supraveghetorii ar trebui să-și stabilească obiective care, pe de o parte, să-și scoată angajații din propria zonă de confort și să le permită să se depășească fără să se epuizeze pe de altă parte.
SFAT PRACTIC
5 Ar trebui să explorați cu atenție și să întrebați despre experiența angajaților. Fără a înțelege răspunsurile ca un atac sau dispreț, ci mai degrabă ca o oportunitate pentru propria creștere și dezvoltare.