Strategia corporativă: Ce ne „învață” J. Welch și M. Porter?
În perioada mai lungă, este indicată o privire sobră asupra a două figuri formative ale practicii și predării managementului american. Ce au „predicat” (și parțial au făcut încă), ce au făcut? Și care sunt consecințele pe termen lung? Pentru a o spune imediat: judecata este accentuată în mod deliberat.
Ambivalentul Jack Welch
CEO-ul cel mai admirat în perioada 1980-2000 era cunoscut ca fiind un susținător dedicat al abordării valorii acționarilor și, derivat din aceasta, un management de portofoliu radical. Dictumul potrivit căruia GE funcționează doar ca nr. 1 sau 2 pe piața respectivă, potrivit căruia compania ar trebui să crească constant în mod profitabil, necesită, pe de o parte, o sortare constantă a afacerilor nesatisfăcătoare, de asemenea a așa-numiților subperformanți din forța de muncă, relocarea continuă a Producții în țări cu salarii reduse - pe de altă parte, o activitate agresivă de M&A cu scopul de a realiza marje mai mari prin puterea pieței și o stabilizare durabilă a rezultatelor prin combinația creativă a fluxurilor de numerar din diferite tipuri de afaceri (industrie, finanțe și servicii) a ajunge. Compania a fost concepută ca un „generator de numerar”. Așteptările pieței de capital trebuiau depășite în mod constant. Datorită dimensiunii sale, GE urma să devină un „imperiu corporativ” global. Ca punct culminant al domniei sale de 20 de ani, Welch a înființat achiziția Honeywell cu scopul de a crea în cele din urmă cea mai mare și cea mai mare companie cu capital din lume. (1)
Welch a respins conceptul valorii acționarilor drept „cea mai proastă idee” mult timp după ce a plecat. În calitate de profesor și vorbitor mult căutat, el a susținut în mod constant avantajele piețelor nereglementate, aducând un omagiu unui efort extrem de eficiență și dimensiune. Ca reprezentant al „Grupului de interese speciale”. „Directorul executiv/top manager a primit salarii anuale generoase, în creștere și nu a fost mulțumit de pensia obișnuită. Abia după un litigiu de divorț s-a aflat că dorea să pretindă un buchet mare de indemnizații speciale pe viață. (2) Welch, care provenea dintr-o familie mică, a avut întotdeauna un interes redus pentru problemele sociale, iar considerațiile sociale îi erau străine. El nu a văzut titlul ca „Neutron Jack” ca pe o impunere, ci ca pe un premiu.
Din punctul de vedere de astăzi, Welch este idolul managementului corporativ orientat spre piața de capital sau al „capitalismului investitor”. În calitate de CEO al GE, el a mărturisit-o fără niciun fel de insuficiențe sau insensibilități. (3)
Guru-ul strategiei Michael Porter
De departe, cel mai important profesor de management din ultimii 30 de ani este principalul exponent al „Strategiei Hype” sau, așa cum au spus Kenneth și William Hopper în Puritan Gift (5), „Cultul Experților”. Porter nu a fost doar profesor la Harvard Business School și la Universitatea Harvard - a fost unul dintre puținii „profesori de la Harvard” - ci și un consilier cosmopolit și versatil pentru marile corporații și guverne. Sub Reagan, a fost membru al Comisiei pentru competitivitate industrială "și apoi a scris" Avantajul competitiv al națiunilor "(1989). A sfătuit în țări la fel de diverse precum Noua Zeelandă, Canada, Portugalia, Rwanda și chiar Libia, care ar trebui să fie unul dintre cele mai competitive state. În SUA a fost pentru Statul Massachusetts, implicat în proiectul „Inner City” și în sectorul sănătății. Ca cofondator al „Monitor Group”, o consultanță în strategie, Porter și-a comercializat mult timp conceptele de strategie competitivă.
Realizarea sa specială este stabilirea științei competiției cu „Competitive Advantage” (1980) ca concentrat al observațiilor sale asupra anomaliilor și ineficiențelor pieței în numeroase industrii.Acest lucru arată puterea sa: derivarea unor modele de ordine aparent plauzibile din complexele problematice, sistematizarea modurilor de concurență și pentru companii, Industrii, regiuni și țări pentru a proiecta strategii competitive/viitoare. Principalul accent a fost anume găsirea unui avantaj strategic permanent („avantaj competitiv durabil”), care pe termen lung să permită profituri excesive mari. În acest fel, a fost îndeplinit obiectivul visat al multor CEO și justificarea rolului lor ca „spirit corporativ al mașinii de profit”.
În „Reinvenția capitalismului”, Porter (împreună cu Mark R. Kramer) a dezvoltat o variantă „ușoară”, extinsă a creării de profit și oportunități de creștere: prin implicarea furnizorilor, acordând o atenție sporită nevoilor clienților locali și veniturilor disponibile, în special în țările emergente. . Actori multinaționali precum Coca Cola și Unilever ar trebui să își mărească puterea de piață respectivă în domeniul produselor alimentare și de zi cu zi, de exemplu Procter & Gamble (P&G) și să păstreze clienții într-un stadiu incipient. Privit în acest fel, „Crearea valorii partajate” (6) este un eufemism pentru a acționa de la început pentru un avantaj unilateral, adică profit pentru jucătorii mari.
Din 2012, Porter s-a concentrat pe viitorul economic al SUA. Când un sondaj efectuat pe zece mii de absolvenți ai HBS s-a condensat la imaginea deprimantă a pierderii competitivității în SUA (7) percepută de 71% dintre cei chestionați, a fost lansat proiectul de strategie națională „Prosperitatea la risc”. Împreună cu colegul HBS Jan W. Rivkin, s-a apucat imediat să conducă proiectul SUA de competitivitate, în care sunt implicați zeci de experți, după pensionare. Pentru o provocare națională atât de mare, el a fost văzut ca „lider” ideal și a văzut unicitatea sa conceptuală confirmată.
O privire atentă asupra lui Porter
Nu este numai oportun, dar recomandabil, să vă informați despre utilitatea învățăturilor și sfaturile cuiva cu statut de guru. Iată doar câteva note:
Primul, observațiile sale se bazează pe condiții de piață cu structuri adesea oligopoliste, și anume din anii 1950-1970 în SUA. Cu toate acestea, condițiile concurențiale sunt supuse unei schimbări constante; De aceea, acestea sunt stabile doar și, prin urmare, „durabile” pe o piață reglementată permanent. Exemplele date de Porter demonstrează acest lucru din abundență.
În al doilea rând, o teorie a concurenței cu puterea predictivă este imposibilă. Exemplele de strategii utilizate și „raționalizate” în retrospectivă sunt fără îndoială ilustrative, dar doar ghidează acțiunea într-o măsură limitată și promit succesul.
Al treilea: În teoria lui Porter, profiturile în exces sunt în general „cumpărate” cu mijloace neloiale, și anume prin captarea („valorificarea”) clienților, eliminarea furnizorilor și instrumentalizarea angajaților (făcându-i o resursă schimbabilă la nivel global), externalizarea poverilor asupra societății.
Al patrulea: Firma sa de consultanță Monitor a vândut „Lampa magică a lui Aladin” cu informații strategice oriunde s-au făcut comisioane profitabile. Monitor a pierdut drastic clienții după criza financiară, nu a mai controlat operațiunile sale și a intrat în faliment în noiembrie 2012. Pe scurt: verificarea realității este în propria sa problemă a mers complet greșit.
Porter a fost întotdeauna unilateral implicat în construcția sa de strategie și, prin urmare, nu a luat în considerare în mod adecvat stâlpii esențiali ai managementului corporativ de succes, și anume clienții, angajații și inovația, și în general partea operațională. Rămâne de remarcat: o perspectivă mai puțin strategică, dar o mai bună înțelegere a practicii, de exemplu a companiilor mijlocii germane (cuvânt cheie: „Campioni ascunși”) ar fi dezvăluit deficiențe pe termen scurt, piața de capital și gestionarea orientată spre concurență a companiilor mult mai devreme.
Observația făcută recent că SUA a pierdut substanță economică timp de 20 de ani arată o slăbiciune neașteptată a percepției. Nu s-a văzut asta mult mai devreme?
Primele perspective asupra situației concurențiale din SUA sunt evident unilaterale. Principalul vinovat identificat este politica, care a neglijat inovația, infrastructura, formarea - tot ceea ce necesită o perspectivă pe termen lung și o muncă considerabilă în avans - și a acționat întotdeauna doar pentru o perioadă scurtă de timp. Lipsa legăturilor și comportamentul oportunist al conducerii sunt acum comentate cu prudență: începând cu lobby-ul, în special în legislația fiscală, și delocalizarea neinhibată a ultimilor douăzeci de ani. Ceea ce este remarcabil este înțelegerea târzie că problema poate fi rezolvată doar în una sau două generații, că situația este extrem de complexă și că politica/societatea sunt slab echipate pentru această provocare și că soluția urgentă este, de asemenea, blocată. Este frapant faptul că Porter este interesat de experiențe și reflecții timpurii, de ex. despre efectele delocalizării (8) aparent lipsă. Se poate presupune că unilateralitatea este o caracteristică a cosmosului lui Porter?
Cele mai importante „lecții”
Primul: Nu ar trebui să alergi niciodată după idoli - mai ales nu în afaceri - ci gândește-te singur și mergi pe drumul tău. Observarea, cântărirea, luarea în considerare a cazurilor practice de succes sau eșuate ar fi fost necesară în loc să se adopte concepte și practici care au fost importate prin consultanți în strategie și diseminate de școlile de afaceri (9) și mass-media. Poruncă: Neîncredere întotdeauna în „guru” și în profeții lor.
În al doilea rând: Interdependența întreprinderii-economie-societate trebuie considerată în mod cuprinzător. În special, practicantul Welch și teoreticul Porter au exclus în mare măsură dimensiunea socială. O economie sănătoasă, „bună”, și anume economia socială de piață, este totuși un organism ale cărui organe funcționează bine atunci când niciunul „nu trăiește” permanent în detrimentul altuia; când predomină o atitudine bazată pe disciplină și optimism. Este fundamentală înțelegerea faptului că companiile trebuie să își păstreze forța de muncă și să fie ancorate în societate, în special în „țara lor de origine”. Chiar și companiile transnaționale nu se pot lipsi de legături dacă doresc să fie permanente.
Al treilea: Clienții, angajații și inovația (nu doar productivitatea) sunt foarte importante. Profitul singur (sau valorificarea) nu poate fi obiectivul; După cum a subliniat întotdeauna Peter Drucker, el este un rezultat și o condiție.
Al patrulea: Supraestimarea strategiei și consultanței strategice.
Implementarea „conceptelor de planșe” analitice nu reușește din cauza lipsei de considerație a condițiilor existente, a lipsei de înțelegere a cerințelor operaționale, a lipsei de personal experimentat și a unui „ecosistem” inadecvat. Odată cu delocalizarea, abilitățile și experiența se pierd permanent (fără ca „strategii” să observe). Relația dintre „densitatea strategiei” (numărul de consultanți, volumul taxelor) al unei economii sau al industriei și puterea și competitivitatea inovatoare a acesteia este iluminantă. Corelația nu este deloc favorabilă.
Concluzie: nu merită copiat, chiar periculos
Welch și Porter au fost și sunt prețuite de mass-media și școlile de afaceri ca icoane ale guvernanței corporative progresive și a comportamentului competitiv rațional (10). Într-adevăr, sunt idoli ai gândirii economice americane din ultimul sfert de secol. Welch a avut, în esență, o atitudine „slabă” - extrem de reușită în ceea ce privește GE. Dar imitatorii precum Tyco au eșuat dramatic ). Proeminentul susținător german, Jürgen Schrempp de la Daimler, a devenit cel mai mare „distrugător de bani” din ultimele decenii.