Big Data pentru promovarea abilităților de management; Știința datelor
Big Data pentru promovarea abilităților
rezumat
Jean-Baptiste Igonetti
Stephane Chauvin
Text complet
Identificarea abilităților și evaluarea acestora rămâne un exercițiu dificil în cadrul companiei. În timp ce acest lucru trebuie să garanteze legal angajabilitatea angajaților săi, natura competențelor mobilizate se bazează pe decizii de domeniu esențial strategic, în general destul de îndepărtate de fișele postului, al căror conținut nu este întotdeauna legat de natura misiunii. efectuat.
Pentru a răspunde mai bine la problema pusă, trebuie să introducem noțiunea de „a ști cum să acționăm”, considerată aici ca fiind capacitatea de a acționa în mod competent. În sens economic, este o capacitate de a obține un rezultat. Acest rezultat trebuie să fie eminamente tangibil, observabil și măsurabil și nu poate fi decorelat de la noțiunea de performanță organizațională. Amintiți-vă că comportamentele motivate duc la performanță și că credințele și valorile au un impact real asupra motivației și performanței (Thill și Vallerand, 1993). Pentru a face față unui eveniment, un angajat trebuie să fie capabil să selecteze și să mobilizeze resurse, dar, de asemenea, să știe cum să le analizeze și să le organizeze și astfel să construiască o combinație de mai multe ingrediente. Cererea de capacități care mobilizează capacități cognitive, cunoștințe și aptitudini intră aici în domeniul exploratoriu al științei de a acționa. În plus, în schema organizatorică a companiilor, obiceiurile și practicile coexistă la periferia fișelor de post, care implică angajați referenți, încurajează versatilitatea și poli-competența, fără a exista un depozit oficial care să reflecte aceste comportamente motivate.
La un nivel mai teoretic, amintiți-vă că, potrivit lui Dodgson (1993), o organizație de învățare este o companie care construiește structuri și strategii pentru a crește și maximiza învățarea organizațională. Potrivit lui Huber (1991), învățarea este organizațională atunci când achiziționarea de cunoștințe, chiar individuale, modifică comportamentul entității (Koening, 2006).
În prezent, foarte puține instrumente de management fac posibilă luarea în considerare a unor adevărate strategii la 360 ° care iau în considerare inferențele născute din cartografierea elementelor de a ști să acționăm. Este foarte dificil pentru ei să identifice semnale slabe sau alte corespondențe tacite între ceea ce este referent și ceea ce este referit în experiența organizațională. În cele din urmă, ei nu pot spune exact unde se află granița dintre experiența informală a angajatului și performanța relativă în raport cu aceste cunoștințe născute din experiență. Devine din ce în ce mai important să se integreze noi instrumente de măsurare în serviciul companiilor.
Abordarea autorilor: Acest articol își propune să demonstreze natura foarte subiectivă a prelucrării datelor umane complexe în locul instrumentelor actuale de management. Ipoteza adoptată este confirmată de contribuția instrumentelor pentru procesarea unor cantități masive de date (sau Big Data) capabile să colecteze date brute, să le îmbogățească și să le curățe pentru a genera date clare, utile și măsurabile pentru a înțelege mai bine componenta umană de performanță și competență. Rezultatele obținute sunt tangibile și vin cu cadrul teoretic conform căruia instrumentele actuale de management rămân ineficiente. Colectarea datelor a făcut posibilă în special măsurarea info-obezității. O creștere a combinațiilor posibile de date este uluitoare atunci când compania înmulțește inițiativele de măsurare a activității sale. O soluție tehnică care rezultă din algoritmi și prezentarea rezultatelor este propusă ca alternativă.
Activitatea Bureau și Igalens (2008) elaborează o stare de artă a principalelor misiuni de planificare în managementul relațiilor umane (MRU): aceasta se referă la gestionarea anticipată a locurilor de muncă și a competențelor, managementul preventiv, managementul anticipat, managementul anticipat, forward -considerarea managementului, gestionarea prospectivă a ocupării forței de muncă și a competențelor și gestionarea prospectivă a resurselor umane.
Noile instrumente de management ar trebui nu numai să analizeze, ci să adopte o abordare iterativă, predictivă, analitică de afaceri și orientată spre inteligență. Pentru Scouarnec (2002), este vorba despre anticiparea, chiar imperfectă, a schimbărilor, discontinuităților, eventualităților. Obiectivul nu este de a descrie starea viitoare cea mai probabilă, ci de a elabora căi diferite sau evoluții plauzibile luând în considerare gradele de libertate ale actorilor implicați. Se întâmplă adesea ca angajații și utilizatorii să perceapă sistemul de informații despre resurse umane (HRIS) ca o dezumanizare a resurselor umane. În realitate, nimic nu poate garanta permanența eficienței tranzacționale a unui astfel de instrument destinat utilizatorului final, atâta timp cât fluxul de lucru presupune o bună indexare a datelor destinate utilizatorilor finali (în special întreprinderi).
Aici apar mai multe probleme cruciale: o problemă socială și individuală, o problemă economică și o problemă organizațională. Prin comparație, dacă una dintre provocările conformității bancare și financiare este o bună cunoaștere a clientului (Know Your Customer), pare esențial să vă cunoașteți bine angajatul și să introduceți conceptul KYE: Know Your Employee. Pe această scară de reflecție, putem vedea clar că majoritatea instrumentelor de management care nu integrează, în timp real, toate aceste probleme majore, nu promovează apariția unei noi gândiri ca element esențial care face posibilă pornirea de la experiență reală a utilizatorului și promovează performanțe creative fără bariere.
Instrumentele de gestionare a afacerilor se asigură, dar nu mai sunt suficiente. Numărul de indicatori produși crește rapid. Restituirea informațiilor este din ce în ce mai complexă. În unele entități, respingerea tablourilor de bord și măsurarea sunt evidente. Această indigestie a consumului de informații și date este însăși info-obezitatea.
Astfel, compania, confruntată cu o creștere a numărului de instrumente software care integrează date de activitate și adăugarea de măsuri de activități în afara companiei, presupune că capacitatea sa de a înțelege această masă de informații crește. Cu toate acestea, dacă ne uităm la energia cheltuită în integrare, consolidare/reconciliere (eliminarea silozurilor de date), manipulare, extracție, analiză și detectare a diagnosticelor, este probabil ca, în multe cazuri, rentabilitatea investiției datelor să fie redusă sau chiar negativă.