Care sunt de fapt sarcinile unui manager - Partea I rehm

Pentru ce sunt managerii? Ce fac toată ziua? Postarea de pe blog descrie rolurile directorilor din sectorul public.

manager

Dragi cititori,

ce face de fapt un manager? Dacă pun această întrebare studenților care tocmai au ajuns să cunoască experiența practică în administrația orașului timp de câteva săptămâni, obțin de obicei foarte puține răspunsuri. Exemple sunt: ​​„aprobă cererile de vacanță”, „distribuie e-mailul”, „bea cafea”, „vorbește cu colegii”. Dacă întreb atunci: „De ce există manageri oricum?” De obicei am liniște. Discuțiile cu colegii cu experiență profesională dezvăluie adesea lacune în cunoștințele despre ceea ce face sau ar trebui să facă șeful. Ceea ce este adesea abordat în legătură cu „leadership/managerial” poate fi atribuit subiectelor stilurilor de leadership (participativ, delegator, autoritar.), Instrumentelor de conducere (discuții critice, evaluări.) Sau motivarea angajaților (prin discursuri impresionante, carisma.). Deși aceste trei subiecte sunt importante, ele nu abordează pe deplin fenomenul „leadershipului”. „Conducerea” se limitează la influența directă a unui superior asupra unui angajat. Cu toate acestea, această influență directă este doar o mică zonă a diverselor sarcini ale unui manager.

De ce este necesar să știm despre sarcinile directorilor?

Cunoașterea care sunt sarcinile generale (și, derivate din acestea, activitățile) unui manager este importantă din diverse motive:

    Aceasta facilitează recrutarea tinerilor manageri. Limitarea „conducerii” la influența directă reduce conducerea la aspecte psihologice și duce la o supraestimare a cerințelor pur legate de personalitate. Oricine crede că „a putea conduce” este sinonim cu „a avea carismă”, ca non-narcisist, poate fi reticent în a aplica pentru o funcție de conducere. Dacă întregul pachet de sarcini cu cerințe diverse este perceput în mod realist, poate fi recunoscută ponderea cerințelor legate de personalitate și a opțiunilor de compensare (de exemplu, pentru o lipsă de carismă). Acest lucru promovează disponibilitatea de a prelua funcții de conducere,

Aceste cunoștințe sunt necesare în selecția personalului, să formuleze profiluri de cerințe semnificative. Doar cei care știu ce face un manager și ce competențe ar trebui să aibă, prin urmare, pot face o selecție sensibilă a celor mai buni,

Conducerea trebuie învățată într-o mare măsură. De aceea, în practică se desfășoară cursuri de formare în management și alte măsuri de dezvoltare a personalului (de exemplu, coaching). Proiectarea unor măsuri de formare eficiente necesită un profil de competență adecvat, care se bazează pe cunoașterea exactă a sarcinilor unui manager,

nu există două poziții de conducere identice. Fiecare își are propria concentrare în setarea sarcinilor. Pentru un alocarea optimă a managerilor la pozițiile individuale de conducere Principalele sarcini în funcția de conducere respectivă ar trebui să servească drept un criteriu important,

  • de asemenea în evaluarea executivilor finalizarea sarcinilor ar trebui luată în considerare în toate domeniile sarcinilor pentru a evalua în mod corespunzător performanța titularului postului.

    • Abordări pentru descrierea sarcinilor executivilor

    În literatura de specialitate există diverse descrieri despre ceea ce ar trebui sau sunt sarcinile, funcțiile și rolurile unui manager (vezi și Steinmann, Schreyögg & Koch, 2013, p. 9 și următoarele; von Rosenstiel și Kaschube, 2014, p. 681 și următoarele).

    Fayol (1929) descrie următoarele elemente de conducere:

    • Previzualizare și planificare,
    • organizare,
    • Instrucțiuni,
    • coordonare,
    • Control.

    Gulick (1937) diferențiază următoarele sarcini în conceptul său POSDCORB:

    • Planificare: Determinarea obiectivelor și măsurilor
    • Organizarea: Stabilirea unei structuri de autoritate formale
    • Personal: recrutarea și instruirea personalului, asigurarea condițiilor de muncă adecvate
    • Regie: instruirea personalului
    • COORDONARE: Coordonarea procesului de lucru
    • Raportare: informarea superiorilor și a personalului
    • Bugetare: pregătirea și controlul bugetului

    Literatura modernă de management se referă la cinci funcții descrise de Koontz și O'Donnell (1955):

    • planificare,
    • organizare,
    • Implementarea personalului,
    • ghid,
    • Control.

    În toate cele trei abordări devine clar că influența directă asupra angajaților este doar o sarcină parțială a unui manager.

    Această viziune este susținută de rezultatele studiilor realizate de Mintzberg, care a examinat ce fac de fapt managerii în activitatea lor de zi cu zi. Mintzberg (1980, p. 923) a atribuit activitățile executivilor următoarele roluri:

    • Figura: Reprezentarea organizației în lumea exterioară
    • Supervizor: Selecție, îndrumare, motivația angajaților
    • Networker: construirea și întreținerea unei rețele
    • Ecranul radar: percepția evoluțiilor în interiorul și în afara organizației
    • Expeditor: transmiterea informațiilor către angajați
    • Speaker: Transmiterea informațiilor către părți externe
    • Inovator: inițierea îmbunătățirilor în cadrul organizației
    • Rezolvarea problemelor: rezolvarea problemelor și conflictelor
    • Alocator de resurse: prioritizarea sarcinilor, alocarea sarcinilor și resurselor
    • Negociator: desfășoară negocieri pentru propria organizație

    Luate împreună, aceste patru concepte sunt o bună ilustrare a sarcinilor unui manager. Cu toate acestea, au mare nevoie de explicații, deoarece terminologia utilizată este parțial destul de abstractă și parțial puțin cunoscută. Legătura cu sectorul public trebuie stabilită activ. Puteți citi cum se poate face acest lucru în partea II a blogului pe 20 aprilie 2018.

    Andreas Gourmelon

    Mai multe articole pe această temă:

    Fayol, H. (1929/2013). Management general și industrial. Martino Fine Books.

    Gourmelon, A., Mroß, M. & Seidel, S. (2018). Managementul sectorului public. Heidelberg: Rehm.

    Gulick, L. H. (1937). Note privind teoria organizațiilor. În L. H. Gulick și L. F. Urwick (Eds.), Papers on the science of administration, pp. 3-13, New York.

    Koontz, H. și O'Donnell, C. (1955/1972). Principiile managementului: o analiză a funcțiilor de management. New York: McGraw-Hill

    Mintzberg, H. (1980). Natura muncii manageriale. New Jersey: Prentice Hall.

    Rosenstiel, L. v. & Kaschube, J. (2014). Ghid. În H. Schuler și U. P. Kanning, Manual de psihologie personală, pp. 677 - 724. Göttingen: Hogrefe.

    Steinmann, H., Schreyögg, G. & Koch, J. (2013). Management. Bazele guvernanței corporative. Wiesbaden: Springer-Gabler.