Cercul liderilor Descoperind modele oscilante

Cauzele conflictelor structurale și ieșirea.

În conflictele structurale, două obiective concurente creează două sisteme concurente de tensiune și dizolvare. Un exemplu tipic: foamea (tensiunea) duce la mâncare (dizolvarea). Dar când ne simțim supraponderali, creăm un alt sistem de tensiune și dizolvare: obezitatea (tensiunea) duce la alimentație (dizolvarea). Problema cu aceasta: dieta duce înapoi la foame, cercul vicios se închide. Dacă, în cazul conflictelor structurale, un sistem de tensiune și dizolvare se îndreaptă spre dizolvarea acestuia, celălalt devine dominant. Mai puțină tensiune într-un sistem duce la mai multă tensiune în celălalt.

Deoarece fiecare tensiune se străduiește să se dizolve, cele două sisteme concurează între ele. Tensiunea dominantă este foamea. Pentru a elibera această tensiune, mâncăm.

Mâncarea reduce foamea, dar din păcate crește greutatea. Dacă greutatea noastră reală diferă de greutatea dorită, această diferență devine acum o tensiune deosebit de pronunțată.

Pentru a ameliora această tensiune, putem mânca mai puțin sau sări peste mese individuale.

Pierdem câteva kilograme și devenim puțin mai fericiți cu greutatea noastră. Organismului nu i se pare amuzant întregul lucru și reacționează la aportul redus de grăsimi și proteine sunând alarma și avertizând o foamete iminentă: Mănâncă! Atunci sentimentele de foame cresc. Și modelul de oscilație este gata.

Un tipar foarte asemănător poate fi văzut în fiecare zi în organizații, doar aici scrie: Nevoia de schimbare (tensiune) duce la eforturi de schimbare (dizolvare). Incertitudinile care apar inevitabil cresc nevoia de continuitate (tensiune), ceea ce duce la evitarea schimbărilor (dizolvarea), care la rândul său actualizează nevoia inițială de schimbare.

Situația este îngreunată și mai mult de faptul că în viața reală a unei organizații nu există doar unul sau două conflicte structurale, ci multe conflicte apar simultan. Dacă doriți să descoperiți modele oscilante, căutați o situație în care „am făcut asta mai întâi ... și apoi asta ... dar apoi am făcut asta din nou”.

Întrebări care pot fi utile:

Care este prima cotitură în tiparul oscilant?
Care este schimbarea opusă odată ce organizația începe să se deplaseze în acea direcție?
Despre ce au vorbit oamenii mai întâi? Atunci despre ce ai vorbit mai târziu? Care este subiectul principal al conversației cu privire la organizație și s-a schimbat?

Amintiți-vă: tensiunea apare din discrepanța sau diferența dintre două elemente - adesea între o stare dorită și una curentă. Pe măsură ce acest sistem de tensiune se îndreaptă spre dizolvarea sa, trebuie să fim atenți la modul în care crește tensiunea în sistemul concurent. Acest lucru facilitează înțelegerea comportamentului observat.

Odată ce ați înțeles conflictul structural care conduce la un model oscilant, puteți începe să purtați un dialog real cu colegii voștri. În loc să vorbiți despre simptome, puteți vorbi acum despre structuri. Acest lucru face mai ușor pentru toți cei implicați să cerceteze situația în loc să meargă în defensivă sau să creadă că trebuie să apere punctul de vedere al departamentului.

Principiul cheie

Principiul cheie care ne permite să ne proiectăm organizațiile astfel încât să fie libere de conflicte structurale este: După recunoașterea conflictelor structurale, este important să le aducem într-o ordine ierarhică, adică să decidem conștient că unul dintre cele două obiective este mai important și mai semnificativ decât celălalt. Echipa de conducere trebuie să ordoneze sensul ierarhic. Deci, ce este de ex. obiectivul principal în conflictul structural dintre schimbare și continuitate? Schimbarea este practic un proces și nu un rezultat real. Care este scopul schimbării? La ce rezultat ar trebui să conducă? Îmbunătățiți produsele? Sistemul de management? Relația cu furnizorii? Creșteți cota de piață? Promovați loialitatea clienților? Și dacă schimbarea este de fapt mai importantă decât continuitatea: Câtă discontinuitate poate și va rezista organizația și cum ar trebui gestionată această fază a discontinuității? Când stabiliți această ierarhie a sensului, schimbați în mod figurat scaunul balansoar cu mașina. Treci de la un conflict structural la o tensiune structurală.

Potrivit lui Robert Fritz, managerii de vârf din organizații se feresc adesea de deciziile dure și clare încercând să „echilibreze” factorii conflictuali, dar aceste decizii se anulează reciproc. Prin urmare, organizația trebuie să stabilească care dintre factorii concurenți este cea mai importantă și apoi să o acorde prioritate față de toți ceilalți și să o împuternicească și să o susțină printr-o serie de decizii secundare. Organizația trebuie să ia o poziție clară și să promoveze direcția pe care a ales-o. În caz contrar, membrii organizației nu vor ști cum să abordeze numeroasele probleme importante cu care se confruntă. Fiecare facțiune din conflictul structural își va găsi abordarea corectă, conflictul răspândindu-se prin întreaga organizație și fiecare parte se întreabă de ce cealaltă parte se comportă atât de nerezonabil și necooperant.