Conducerea are nevoie Scop Nou Management
Interviu Franz Kühmayer cercetează subiectele tendințelor viitorului și în „Raportul său de conducere 2019” a proclamat termenul Cohesive Leadership: un stil de management care promovează coeziunea în companie și o aduce în centrul atenției.
O cultură comună pentru circul de purici
Domnule Kühmayer, spuneți că societatea noastră se îndepărtează - ce influență are această dezvoltare asupra lumii muncii?
În contextul politic și social, experimentăm că se concentrează din ce în ce mai mult pe interior, mai degrabă decât pe o comunitate generală: „America întâi” în loc de „lumea întâi”. Această fragmentare există și în lumea muncii. Un exemplu: oamenii trebuiau să meargă la birou, deoarece acolo se aflau mijloacele de producție. Acest lucru a dus automat la un sistem social în birou și în companie. Mulți pot lucra acum independent de timp și loc. Aceste noi forme de muncă, cum ar fi biroul la domiciliu sau munca de oriunde, reprezintă o experiență extraordinară de eliberare pentru unii oameni, pentru alții structura din viața lor cade brusc. Întrebarea despre cine aparține efectiv unei companii ca angajat devine tot mai frecventă. Într-un proiect, angajații permanenți se întâlnesc cu angajați din agenții, clienți, parteneri sau furnizori. Atunci un manager trebuie să conducă oameni care nu sunt supuși disciplinei și ar trebui să o facă. O parte importantă a conducerii în zilele noastre este aceea de a oferi acestui circ de purici, care este creat automat de formele moderne de muncă, un sentiment de comunitate și o cultură.
Pentru a îmblânzi acest circ de purici, ați propus principiul PEP. Ce vrei sa spui cu asta?
Conducerea cu PEP este alcătuită din trei termeni: Scop, adică sensul pe care ar trebui să-l găsim în muncă; Educație, care include întregul domeniu de formare, calificare și educație; și Participare, participarea la avansarea companiei. Aceste trei ingrediente îi ajută pe angajați să simtă un sentiment mai puternic de comunitate.
Franz Kühmayer: "Dacă sunteți în căutarea unui scop, atunci trebuie să începeți cu voi înșivă."
Înțeles care creează coeziune
Este „Scopul” să fie echivalat cu „De ce” al lui Simon Sinek?
Simon Sinek arată cu siguranță în direcția corectă. Vrem să spunem la fel. Totuși, ceea ce mi se pare important este că companiile discută serios scopul și nu doar îl promovează ca instrument de marketing. De ce este adesea formulat într-o declarație de viziune melodioasă a companiei. Angajații își dau seama imediat, totuși, când ceea ce este inscripționat pe placa de aur de la intrarea unei companii nu este în concordanță cu ceea ce trăiesc în fiecare zi la locul de muncă. Căutarea scopului trebuie să vină din interior: „De ce lumea se îmbunătățește puțin pentru că existăm?” Acesta este un sens care depășește simplul aspect al afacerii. Dacă se răspunde serios la această întrebare, atunci aceasta este o motivație pentru angajați să lucreze pentru această companie.
Trebuie luptat și un nucleu comun.
Toți oamenii din companie au un scop comun sau există multe altele?
Acest lucru depinde de companie și de modul în care este structurată. Într-un grup puternic ramificat, unitățile individuale își vor găsi propriul scop. Dar chiar și aceste ramificații ar trebui să aibă o intersecție comună. Nu cred în faptul că fiecare departament își definește propriul scop. Acest lucru duce din nou la fragmentare. Trebuie luptat și un nucleu comun.
Companiile au un astfel de scop?
Cred că, în special, întreprinderile mici și mijlocii au un avans incredibil cu astfel de probleme calitative și își pun în mod inconștient lumina sub un bushel. La întrebarea „De ce existăm?” Multe companii mijlocii pot da un răspuns mult mai logic și autentic decât cele mai mari. Dar nu cred în cele mai bune practici. Dacă căutați un singur scop, trebuie să începeți cu voi înșivă. Nu poți copia asta. Trebuie să vină din inimă. Sună jalnic sau, în cel mai rău caz, chiar ezoteric - dar asta nu este ceea ce trebuie să fie. Scop, propria identitate nu poate fi anulată nicăieri. Nu pot spune că vreau să devin un al doilea Apple. Atunci sunt o copie. Scopul nu este despre copiere, nu despre imitație, ci despre inovație.
Educația ca act social
Ce vrei să spui prin educație?
Educația îndeplinește mai multe sarcini. Una este calificarea. Dar mai văd trei sarcini. În primul rând, educația poate fi înțeleasă și ca un act social. Un proces în care învățăm unii cu alții, unul de la altul și, de asemenea, unul despre altul. Dacă, de exemplu, angajații dintr-o companie nu mai fac pregătire față în față, ci învață totul despre ofertele de formare online, o parte din educația lor se pierde. Trebuie să vedem educația din nou ca pe o experiență comunitară, ca pe o învățare socială.
Aceasta promovează și a doua sarcină importantă: educația asigură o mai mare permeabilitate într-o companie. Oamenii ar trebui să iasă din silozurile lor și să învețe împreună între ierarhii. Nu cred că niciun manager nu va pierde o piatră atunci când va merge la cursuri de formare în care stau înăuntru oameni care nu au manageri sau consiliul de administrație pe cărțile lor de vizită.
A treia funcție importantă a educației este dobândirea abilităților din secolul XXI. Învățarea orientată spre competențe, așa cum se numește în sistemul de învățământ. Abilități de care oamenii au nevoie nu numai pentru a supraviețui în această lume complexă și în schimbare, ci și pentru a dezvolta această lume într-un mod semnificativ.
Dacă mașinile devin mașini mai bune, noi oamenii trebuie să devenim oameni mai buni.
Se susține adesea că tocmai aceste abilități trebuie ca oamenii să poată ține pasul cu inteligența artificială și învățarea automată.
Da, sunt de acord cu tine. Dacă mașinile devin mașini mai bune și vor deveni, atunci noi, ca oameni, nu trebuie să încercăm să intrăm în această rasă pentru a deveni noi înșiși mașini. Dimpotriva. Dacă mașinile devin mașini mai bune, noi oamenii trebuie să devenim oameni mai buni. Ființa umană este o ființă socială, creativă, creativă și filosofantă. El este o ființă care privește înainte. Avem întotdeauna idei despre ziua de mâine, indiferent de ce am face. Aceste calități devin mai valoroase.
Ce obțin companiile din asta?
Investiția în educație așa cum am descris-o poate avea avantaje competitive pentru companii. Calificările profesionale sunt rapid depășite. În acest moment toată lumea solicită specialiști IT, indiferent de forma lor. Un astfel de curs de informatică durează cinci ani și știm deja astăzi că, după acești cinci ani, multe din cele învățate vor fi învechite. Doar să urmărești calificări profesionale, oricât de importante sunt, nu poate fi promițător și valoros. Avem nevoie ca cineva să iasă dintr-o ucenicie și nu numai că știe cum funcționează lucrurile, ci și să înțeleagă cum să dezvățăm ceva din nou, adică să uităm.
Comunitatea poate reuși, de asemenea, cu structuri organizaționale clasice
Cine într-o companie determină ce și cum se învață?
Angajații ar trebui să aibă libertatea de a proiecta și de a profita singuri de oportunitățile educaționale. Cu toate acestea, companiile pot oferi un cadru și pot descrie tipul de educație pe care doresc să îl promoveze. Cred că dezvoltarea personalului sau resursele umane pot acționa ca un punct de serviciu, dar că necesită un grad ridicat de responsabilitate personală.
Foarte puțini directori se concentrează pe „servire”
Scrii pe blogul tău: „O nouă structură organizațională este adesea doar o scuză pentru a nu trebui să vorbești despre o conducere proastă.” Organizația trebuie să arate puțin diferită dacă vrei să o conduci conform principiului PEP, nu?
Nu cred neapărat. Silozurile clasice dintr-o companie nu rezultă din structura organizațională, ci din structura cooperării. Dacă, de exemplu, este orientat spre crearea de concurență între ei, un manager nu ar trebui să fie surprins dacă echipele se poziționează una împotriva celeilalte și nu lucrează împreună. Într-o călătorie prin Silicon Valley, am vrut să înțeleg cum funcționează companiile acolo. Desigur, am avut în minte toți acești termeni publicitari precum Holocracy și Scrum, doar ca să-mi dau seama că fiecare dintre aceste companii nu înțelegea despre ce vorbeam. Au organigrame foarte clasice de tip piramidal, dar, și acum vine diferența, managerii de acolo nu se consideră lideri, se văd ca furnizori de servicii. Ei întreabă: „Cum te pot susține, cum te pot ajuta?”. În regiunea DACH, termenul de performanță este foarte pronunțat în rândul managerilor. Toată lumea este tăiată pentru performanță. Dar foarte puțini directori sunt orientați spre „servire”. Dacă te uiți la o structură organizațională existentă - poate și foarte clasică - cu o atitudine diferită, ceva se schimbă.
Conducerea și participarea merg mână în mână
Ajungem la al treilea punct PEP, participarea.
Prin participare mă refer la spațiul de acțiune donat. Autoritatea de a interpreta această lume complexă nu mai poate fi concentrată doar în vârful companiei. Indiferent cât de deștepți sunt, ei stau în consiliu sau în conducere. Cinci, șase, șapte sau doisprezece oameni pur și simplu nu pot explica modul în care funcționează lumea și, de asemenea, nu propria lor industrie și segment de piață. Dacă puntea de comandă nu mai are nicio suveranitate interpretativă, atunci trebuie să o transmită echipei. Indiferent de structura organizației, un manager trebuie să se întrebe câte grade de libertate dă într-o organizație. Și cu cât oferă mai mult, cu atât mai mult poate și trebuie să se aștepte și să solicite utilizarea acestor grade de libertate.
În fiecare organizație există oameni care sunt urmăriți de alții.
Într-un articol scrieți: „Poate sună paradoxal, dar cu cât organizația este mai plată, cu atât are nevoie de mai multă conducere. Doar un alt tip de conducere. ”Angajații ar trebui să fie împuterniciți de principiul PEP, în timp ce conducerii i se acordă mai multă pondere. Cum se potrivește asta?
Depinde de modul în care definiți termenul de conducere. Dacă conducerea înseamnă o muncă de conducere tehnică, strategică, tactică, care se reduce la organizarea muncii, atunci avem nevoie din ce în ce mai puțin de ea. Ceea ce ne trebuie mai mult este conducerea la nivel normativ. Conducere care permite culturii să fie simțită și experimentată. Dacă ne îndepărtăm puțin de vârful companiei și ne uităm la managementul intermediar, vedem o mulțime de manageri intermediari care supraveghează realizarea obiectivelor. Se uită să vadă dacă au fost produse suficiente piese, dacă calitatea este corectă, dacă bugetele sunt respectate etc. Toate acestea sunt sarcini pe care orice sistem de calcul le poate face probabil mai devreme decât mai târziu. Angajații pot vedea apoi singuri ce a mers bine și ce nu. Munca culturală nu ar fi atunci întrebată dacă lucrăm la obiectivele noastre, dar obiectivele noastre sunt încă cele potrivite?
Aceasta înseamnă că angajatul normal poate fi, de asemenea, un lider coeziv în anumite situații?
Nu pot fi ei, trebuie să fie. Acesta este modul în care conducerea vine din interiorul organizației. De fapt, acesta este deja cazul astăzi. În fiecare organizație există oameni care sunt urmăriți de alții. Indiferent dacă au un birou de colț elegant, un titlu sunet sau sunt doar angajați normali. Conducerea înseamnă a oferi orientare, a entuziasma alte persoane despre idei pentru a genera progrese. La asta mă refer prin participare, nu numai că trebuie să fii instruit, dar trebuie să te aștepți.
Persoanei
Franz Kühmayer lucrează ca cercetător de tendințe la Frankfurt Future Institute și este partener de conducere al consultanței de management austriece KSPM. În seria publicată în mod regulat a „Raportului de conducere”, el scrie despre subiectele curente ale tendinței în jurul subiectului conducerii.