Conducerea de la distanță; Problemă sau oportunitate; Transfer de sistem de informații Dreilinden
În filmele militare îi vedeți pe războinici care pilotează elicopterul de salvare prin radio, gâfâind mesaje către sediul central sau, dimpotrivă, primind lozinci de la colonel. Scriptul nu cunoaște puncte moarte și nici conexiuni moarte. Oricine lucrează pe frontul de vânzări în calitate de manager de vânzări alături de personalul său capabil, nu poate decât să viseze la un astfel de lux de comunicare. La fel ca el, în jur de 360.000 de directori lucrează doar în Germania. Ar trebui să aibă o înțelegere a ceea ce se întâmplă la o mare varietate de niveluri. Cu toate acestea, ei rareori își văd războinicii și doar ocazional se aud unul de la celălalt. Acest lucru poate deveni norma.
Directorul de producție cu doctorat este un om influent, o instituție, ca să spunem așa. Cu cei opt directori ai săi de fabrici la fel de multe locații, el guvernează peste cinci mii de locuri de muncă. A ales chiar pe unii dintre domni. Pe alții i-a moștenit. Se întâlnesc de trei sau patru ori pe an și, desigur, pentru petrecerea de Crăciun. Dar cei mai înțelepți dintre ei au trasat de mult câteva linii directe către sediu. Micul canal oficial șerpuiește prin golurile structurale de contact. Ei își păzesc principatele și plătesc numerele săptămânale sau lunare drept tribut. Ei sunt în căutarea unor inovații și schimbări din partea „sediului” și mențin servicii de informații regulate pentru siguranța lor. Dacă ați dori să vă puneți la încercare managementul, ar trebui să aveți rezistență. Pentru că de-a lungul timpului, fiecare dintre ei și-a asigurat câteva privilegii pe care nu vor să le pună în pericol prin cooperare. Ocazional, șeful producției va spune că este responsabil pentru un volum de producție de atât de mult. Departamentul de resurse umane pentru directori este responsabil pentru managerii de uzină.
Administrare la distanță - un loc gol pe harta de gestionare?
Mult mai jos, managerul districtual al unui grup de sucursale pare puțin grăbit. Pe de o parte, vitezometrul său dezvăluie că, cu 75.000 de kilometri anuali, conduce mai mult decât conduce. Pe de altă parte, el consideră că recomandările și sfaturile seminariilor anuale ale managerilor sunt utopice: el ar trebui să informeze, să instruiască și să-și planifice managerii de sucursală, să ia decizii clare pentru ei, să îi monitorizeze și să-i motiveze. Ar vrea să facă toate acestea dacă ar avea timp. În acest moment este deja fericit când cel puțin „câinii grași” vin pe masă în timpul vizitelor mult prea scurte. Și este recunoscător că departamentul de resurse umane și-a făcut deja planificarea de vacanță a managerilor de sucursale pentru el. Cu siguranță, spune el, s-ar putea face mai multe. Dar statisticile orelor sunt pe ceafă pentru „ramurile” lor. Întâlnirea, o dată pe an, este punctul culminant al activității sale de district. Pentru marele său discurs motivațional, el colectează citate și exemple cu luni înainte de ziua cea mare. Acest discurs anual este esența succesului său de conducere, spune el.
Chiar și șeful serviciului de teren al unei organizații de vânzări de software își vede rar angajații. Cu toate acestea, el merge de bunăvoie cu clienți deosebit de importanți sau dificili și aduce unele achiziții sec. Lunga lui experiență îl ajută aici. De asemenea, cunoaște produsele mai bine decât angajații săi și are mai multă putere pentru a negocia prețurile și condițiile. El se vede ca un rezolvator de probleme, un scuturator de probleme care își ajută angajații să îndeplinească cerințele de închidere. „Băieții” îl respectă. Pe unele le vede săptămânal, altele doar trimestrial. „Atâta timp cât numerele sunt corecte”, spune el, „să le lăsăm în pace!” Dacă unul dintre reprezentanții săi de vânzări se schimbă, în curând i se va atribui unul nou. Acesta este singurul lucru care îl deranjează cu adevărat. Până când noul „rulează singur” din nou, trebuie să-i însoțească mai des și să le ofere sfaturi. „Aceasta este sarcina de gestionare”, știe el.
Structura sucursalelor multor companii mari și nevoia extinsă de vânzare, asamblare și unități de servicii mobile a creat o subcultură în care fiecare pretenție serioasă la conducere a devenit o farsă. Principiul tău de îndrumare este „auto-conducerea” eficientă, un funcționar autist, frugal, care este ținut sub control prin intermediul sistemului de raportare. Regizorul James Cameron i-a setat un memorial eroic în 1984 cu saga Terminator. Realitatea însă nu pare deloc eroică.
Deficitul de „clasare” este scump
Nu trebuie să fii expert în organizație pentru a-ți parea rău pentru copiii cheie ai sistemelor de filiale și servicii de teren. Mulți dintre ei nici măcar nu au o idee despre ceea ce le este reținut în structurile de guvernare slabă. Dar chiar și managementul de top pierde puțin gândul la întrebarea cât de mult potențial pierd în fiecare zi din cauza managementului deficitar.
Numai liderul profesionist poate modela și controla „clasamentul” natural în grupul de performanță. Este indispensabil ca catalizator pentru „clasare”. Activitatea sa principală nu este doar crearea de situații de grup pentru „clasament”. Pentru a fi credibil, el trebuie să ofere și informații și instrucțiuni. El trebuie să planifice ceea ce urmează să fie planificat în fiecare caz. El trebuie să fie disponibil pentru a lua decizii. De asemenea, el trebuie să revizuiască și să comenteze rezultatele individului și ale grupului de la o zi la alta. Și în fiecare zi trebuie să dea curaj, să arate posibilități și obiective și, nu în ultimul rând, să conducă și să se miște.
Toate acestea sunt activități concrete care necesită multă atenție și o inteligență bună, care oferă angajaților standarde și securitate.
Nu există nicio îndoială rezonabilă că aceste activități nu trebuie practicate din când în când, nu ocazional sau după cum este necesar, ci cât mai zilnic posibil și cel puțin în prezența întregului grup respectiv pentru a-și putea dezvolta efectul. Acest efect poate fi dovedit matematic: grupul gestionat profesional este cu mult superior grupului neîndrumat în aproape toți parametrii de performanță. Dacă puneți cantitatea, timpul și calitatea sub capacitatea numitorului, rezultă diferențe de peste 25%. Nu există experimente și cercetări care să fi ajuns vreodată la o concluzie diferită.
Împotriva acestui fapt, apar din când în când contraopiniile eficiente din punct de vedere public, care însă nu și-au dovedit încă coerența. Visul unui angajat antreprenorial s-a dovedit a fi la fel de mult o iluzie ca și utopia auto-actualizării pline de spirit. Aceste bule de reformatori industriali autoproclamați au izbucnit de mult. Acestea amintesc încă de scăderea performanței, ca o alunecare de teren, care a urmat introducerii muncii de grup autonome, neîndrumate. Ele amintesc, de asemenea, de inundațiile de probleme de calitate care au înăbușit cu rușine managementul slab inițial aclamat.
„Ierarhia” odată demonizată s-a întors treptat la companiile afectate, care ar putea fi tradusă ca „regulă preoțească”, dar înseamnă ceva complet diferit, și anume o structură în formă de piramidă. Oricum - va rula din nou. Cu toate acestea, sistemele de sucursale și servicii de teren, în special, rămân cu mult în urmă față de această normalitate. Pentru a compensa, ca să spunem așa, a fost găsit un termen nou șic pentru angajații izolați și un management slab: virtual. Lucrează în „grupuri virtuale”. Sună modern și bine și acoperă situația dificilă a muncii individuale dezorientate. Ceea ce trebuie să ne imaginăm prin „management virtual” este înțeles doar de cineva care știe cu adevărat că „virtual” înseamnă „ca și cum” în germană. Ceea ce se înțelege, desigur, este că angajații, care sunt poziționați unul departe de celălalt, sunt conduși „ca și cum” ar sta împreună într-o singură cameră. În realitate, însă, de prea multe ori este oferită doar o pantomimă de management formală.
Gestionarea virtuală într-adevăr promovează performanța
Lupii de plumb instruiți și experimentați în grupuri locale de performanță au puține dificultăți în conducerea unor astfel de grupuri virtuale. De cele mai multe ori, sarcina le este deja cunoscută ca un efect secundar al managementului de proiect. Cele mai importante metode și „abilități” de leadership virtual provin din organizarea proiectului - mai presus de toate conferința de astăzi. Acest lucru conectează liderul cu grupul său în mod eficient și ieftin. Acolo unde genii organizaționali precum Staufer Federico Secondo, Niccolo Machiavelli, Jakob Fugger sau Georg von Frundsberg au trebuit să se grăbească literalmente pentru sănătate și viață pentru a atinge densitatea de contact esențială cu oamenii lor, tehnologia oferă acum soluții convenabile.
Conferința cu sau fără video poate fi configurată cu un abonament fără niciun efort vizibil. Contactul zilnic de 30 de minute de la începutul sau sfârșitul muncii compensează convingător prezența fizică și, în orice caz, oferă angajaților mai mult decât simpla „îndrumare simțită”. Chiar și scepticii află după câteva întâlniri telefonice că rutina electronică de întâlnire este obligatorie și utilă pentru toți participanții. Și liderul știe curând că, ca o întâlnire „reală”, ceea ce contează este conținutul și formularea. La fel ca în cazul oricărui lider de grup, este crucial ca rutina conferinței să fie respectată în mod fiabil și calculabil - fără excepție în timp, cu prezență completă (fără înlocuiri) și în minutele scurte într-o oră.
Pregătirea și urmărirea cu texte, tabele și ilustrații care pot completa contactul telefonic prin e-mail, dacă este necesar, se obișnuiesc. Faptul că puteți învăța mai mult de la liderii grupurilor virtuale decât de la unele seminare elaborate de management este un avantaj major al faptului că sunteți împreună la telefon. De exemplu, realizarea crește foarte repede că întâlnirile cu mai mult de zece persoane nu sunt doar plictisitoare, dar și nu foarte profitabile. Întrebarea teoretică a marjei de management poate fi, de asemenea, răspunsă doar din practica telefonică. Iar slăbiciunea faptică a simplelor apeluri, cereri generale și admonestări nu poate fi experimentată nicăieri la fel de intens ca la telefonul de grup. Managerul mai puțin experimentat în special învață foarte repede din reacția telefonică pentru a face față cu precizări și acorduri țintă și pentru a pune în schimb întrebări mai specifice.
Confortul tehnic al contactului face prea ușor să uităm că managementul virtual depinde mult mai direct de cunoștințele de fapt și de situație specifice decât managementul „normal”. „Virtualul” nu numai că trebuie să fie familiarizat cu procesele de lucru, echipamentele de lucru și metodele grupului său, ci are nevoie și de o imagine clară a mediului, a abilităților și posibilităților fiecărui membru al grupului. Distanța fizică nu face mai ușoară distincția între performanțele testabile și satele Potemkin - dar oricum va trebui să-și activeze cel de-al 6-lea simț: în grupurile virtuale, tentația de a ajunge la capăt cu înșelăciunea și camuflajul poate deveni copleșitoare. În cazul în care poate fi suficient, de obicei, doar să înlăturați un raport, o astfel de generozitate în grupul virtual ar avea consecințe durabile.