DECIDE DECIDE!
Despre procesul decizional pentru decizii semnificative, ireversibile în situații complexe și dinamice
Subiectul
Când mai mulți ostatici Michael Heckhoff și u. A. Peter Paul Michalski, condamnat pentru crimă, a ieșit din închisoarea din Aachen1, care se confrunta cu o sarcină foarte dificilă. Cei doi făptași înarmați, clasificați drept brutali și nesăbuși, au luat ostatici de câteva ori imediat după izbucnire. În trei cazuri, un taxi sau o mașină au fost deturnate pentru a fi conduse de proprietarul respectiv de la Aachen, prin Köln, la Essen, pe Ruhr. Acolo, făptașii au pătruns mai târziu în apartamentul unui cuplu căsătorit, i-au luat ostatici pentru o zi întreagă, s-au îngrijit, și-au schimbat hainele și în cele din urmă cei doi criminali și-au continuat evadarea în mașina acestui cuplu.
introducere
1. Rolul factorului de decizie sau soarta dificilă a nevoii de a lua decizii!
În acest moment, trebuie amintit încă o dată că următoarele ar trebui să se refere numai la decizii semnificative, adică decizii cu o consecință deloc de neglijat. Primul factor decisiv care influențează deciziile este atitudinea interioară a persoanei care trebuie să decidă în astfel de cazuri. În raport cu o profesie sau o funcție, aceasta înseamnă că la un moment dat ați făcut pasul pentru a prelua această profesie sau acea funcție. Acest lucru nu se întâmplă întâmplător, ci este transformarea unei decizii în acțiune. De exemplu, aplicați pentru un loc de muncă sau vi se solicită. Scrierea și trimiterea scrisorii de cerere, precum și răspunsul la o astfel de cerere sunt rezultatul proceselor decizionale. De obicei, se cunosc consecințele acestor decizii în prealabil și le-a evaluat. Nu numai circumstanțele, cum ar fi, probabil, o îmbunătățire a veniturilor, o sarcină interesantă și provocatoare sau presupusa securitate a profesiei ar trebui să fie importante (măr), ci și considerațiile conexe, cum ar fi asumarea unui domeniu de responsabilitate definit anterior și beneficiile asociate Responsabilități (preț).
Așa că rămâne de văzut că, de regulă, se știa dinainte în ce intrați, la ce să vă așteptați și la ce se aștepta de la voi. Dacă s-a mutat în această poziție cu cunoștința acestor circumstanțe prin acțiune activă și ulterior acceptă această poziție prin acțiune implicită prin exercitarea acesteia în fiecare zi lucrătoare după ce se poate evalua obiectiv condițiile-cadru reale, atunci s-a decis, de asemenea, că, cu exercițiul de poziție consecințe asociate cu (ursul). În acest sens, a fi preocupat de sine este la fel de nepotrivit ca efortul destinului atunci când vine vorba de asumarea responsabilității legate de sarcini prin și pentru decizii. Medicii de urgență zburători din Austria au pus acest lucru pe scurt în deviza lor: „Nu avem urgența, ei au urgența!”
2. Competența de luare a deciziilor - cine vrea să decidă trebuie să fie pregătit pentru aceasta!
În acest context, este încurajator să recunoaștem că cunoștințele de specialitate pot fi învățate și schimbate în mare măsură și că competența socială și metodologică poate fi învățată și schimbată parțial. Dar, așa cum am spus, teoria nu este decisivă, deoarece: „Gândirea de la sine nu mișcă nimic, ci doar gândirea practică îndreptată către un scop anume!” 7
3. Anticiparea posibilului - decideți din timp ce trebuie decis mai târziu!
Cele mai importante și mai dificile decizii se caracterizează prin faptul că sunt luate la un nivel de informație căruia îi lipsește încă o parte semnificativă din cunoștințe, tocmai partea care este de obicei în viitor și se știe că este foarte dificil de prezis. Se aplică următoarele: „Dacă insistați să analizați toți factorii înainte de a lua o decizie, nu vă veți hotărî niciodată!” 17 Un alt risc de a lua decizii pe spate este că lucrurile ajung în momente de ezitare inactivă. și amânarea ia un curs nedorit sau, în cel mai rău caz, decizia este luată pentru unul, alții iau decizia, stabilesc cursul și iau cârma. De fapt, este de fapt cazul în care trebuie să luăm în mod regulat decizii foarte importante, și anume decizii fundamentale, într-un stadiu foarte timpuriu. O folosim pentru a stabili condiții-cadru obligatorii sau pentru a oferi deciziei o direcție dificil de modificat ulterior. Și facem acest lucru, chiar dacă baza informațională este încă relativ imatură și consecințele sunt greu de previzibil în acest moment.
5. Duplicitatea deciziilor - Există întotdeauna o alegere între cel puțin 2 opțiuni!
Indiferent de nivelul de cunoștințe pe care îl aveți despre fapte și consecințe, trebuie luată o decizie în orice moment, și anume dacă doriți să părăsiți starea actuală așa cum este sau să lăsați lucrurile să se întâmple pe măsură ce se dezvoltă . Alternativ, există întotdeauna posibilitatea schimbării situației actuale printr-o decizie activă în sensul cel mai adevărat al cuvântului „decisiv”.
În acest sens, există întotdeauna cel puțin două opțiuni dintre care puteți alege, status quo-ul sau schimbarea - deci nu mai este timp în care să nu decideți! Dacă rămâneți inactiv și pasiv, ați decis să mențineți starea actuală și trebuie să faceți față consecințelor: „Nu sunteți numai responsabil pentru ceea ce faceți, ci și pentru ceea ce nu faceți!” decizia activă pentru opțiunea "A" este echivalentă cu angajamentul de a respinge alternativa "B".
6. Principiul Highlander: Nu poate exista decât unul - responsabilitatea pentru decizie știe doar un singur nume!
7. Realismul fantastic, divergența dintre dorință și realitate - realist vorbind, deciziile au șanse mari!
Această „decizie dură” are o clauză de imposibilitate în ultima propoziție, un fel de componentă de excludere a riscului. Cine poate oferi o garanție sută la sută pentru ceva în care oamenii acționează sau unde se folosește tehnologia sau, altfel spus, cine poate exclude ceva? Accesul menționat mai sus poate fi pregătit cât mai bine posibil, o mișcare tactică ingenioasă stă la baza planului de acces, oricât de bine instruiți sau echipați sunt forțele speciale desfășurate. Cine vrea să prezică cum se vor comporta făptașii și ostaticii în timpul unei operațiuni de salvare și să garanteze că nimeni nu va fi rănit? Deci, cererea de acces formulată obraznic mai sus este un tigru de hârtie sau, așa cum îl numesc eu, o decizie presupusă. Acest acces nu va avea loc niciodată, deoarece nu poate fi exclus riscul pentru proprietăți și persoane. Un „dacă” într-o stare nu trebuie să excludă complet „atunci” în cele ce urmează!
8. Nimic nu este lipsit de risc și nu există garanții - viața este periculoasă și de obicei se termină cu moartea!
9. Morală, cap, burtă - Capul nu ar trebui să facă nimic pe care burtica nu-l poate simți!
10. Subjunctivul postoperator, genul se uită înapoi la ceea ce ar fi fost dacă. - Oricine vine de la primărie nu era mai inteligent în prealabil!
Cu toate acestea, o analiză retrospectivă a faptului dacă o situație a fost analizată și evaluată fără erori, decizia corectă a fost derivată din aceasta și dacă a fost pusă în aplicare cu măsurile adecvate este un proces important și indispensabil. Cu toate acestea, situația informațională în momentul decisiv diferă în mod natural de cea pe care se bazează observația ex post. Consecințele și consecințele deciziei sunt, de asemenea, cunoscute aici, care nu au putut fi prevăzute în momentul deciziei. Acum toate informațiile sunt disponibile și, în ceea ce privește consecințele, o prognoză a devenit între timp o realitate. Oricine judecă decizia și consecințele pe baza acestui rezultat final va ajunge inevitabil la o evaluare diferită. Prin urmare, o evaluare ex post este fiabilă numai dacă se face pe baza faptelor care erau disponibile și la momentul deciziei.
11. Consecința supraviețuiește deciziei - rămâne chiar și după ce a fost aruncată moara!
12. După ce jocul este înainte de joc38 - Dacă se fac greșeli, acestea sunt corecte!
A greși este uman, nimeni nu este perfect - această și altă înțelepciune ne amintește mereu că oamenii sunt falibili și, prin urmare, fac greșeli. Când se face o greșeală, înseamnă că în cele din urmă lipsește ceva, există o greșeală sau un deficit între rezultatul dorit și rezultatul efectiv obținut. Deci, dacă ne aflăm în leagăn, greșim și acestea sunt inevitabile, ar fi fatal dacă acceptăm acest lucru, nu tragem concluzii și nu facem tot ce ne stă în putință pentru a evita repetări. să nu mai fac aceeași greșeală. Deci, este vorba despre tratarea corectă a erorilor, despre o cultură echilibrată a erorilor. „Experiența se numește suma tuturor erorilor noastre.” 39
Desigur, este mai bine să evităm greșelile decât să greșim, dar dacă s-au întâmplat deja, ar trebui să ne confruntăm cu realitatea și să ne ocupăm corect de greșeli. Este vorba de a trage concluziile corecte dintr-o reflecție (auto) critică și, mai presus de orice, sinceră asupra greșelilor și de a înțelege propria experiență ca o oportunitate de optimizare în viitor.
Cu toate acestea, atunci când analizăm erorile, este important să aruncăm o privire foarte critică asupra cauzalității, adică a relației dintre cauză și efect. Pe de o parte, se poate întâmpla ca erorile să aibă loc în ciuda unui rezultat bun, dar să nu aibă niciun efect în acest caz specific; pe de altă parte, există riscul ca erorile cauzale să fie ascunse și acoperite de defecte mai puțin eficiente, dar sunt mai evidente. Odată ce o eroare a fost identificată și analizată, este vorba, de asemenea, de a trage concluziile și lecțiile corecte din aceasta. Și întrucât, în caz de îndoială, este mai bine să învățăm din greșelile altora, aceste experiențe ar trebui puse la dispoziția grupului țintă relevant din cadrul unei organizații sub forma unui transfer reglementat de cunoștințe. Și aici bucla de control a procesului decizional se închide din nou, deoarece aceste valori empirice sunt aproape o „actualizare actuală” 40 în domeniul competenței decizionale și asigură că deciziile viitoare conduc la rezultate mai bune.
Deci, hotărăște-te! „Dacă nu faci nimic, nu poți schimba nimic.” 41
Observații