Motivați angajații de succes în loc să pierdeți
Motivați angajații de succes în loc să o pierdeți pe Daniela Chudoba
Definiție Motivația se referă la eforturile umane de a atinge obiective sau obiecte dorite, bazate pe activitate emoțională și neuronală (activare). Totalitatea motivelor care duc la disponibilitatea de a acționa se numește motivație. Implementarea motivelor în acțiuni se numește voință sau competență de implementare. Termenul motivație este derivat din verbul latin movere (a mișca, a conduce). Sursa: www.wikipedia.de
Model de ceapă după Steven Reiss
Atitudine creativă de bază Distincția între 2 atitudini/obiceiuri de bază 1. Orientată spre acțiune 2. Abilitatea de a comuta între optimism și conștientizarea problemei 3. Controlează sentimentele, asumă responsabilitatea și nu sunt la mila sentimentelor tale 4. Orientate spre viitor 5. Obiective și sub-obiective și ocolurile sunt foarte bine cunoscute 6. Locuri să se ocupe de sentimentele negative și să se ocupe în mod activ de cele mai grave scenarii 7. Evaluează cerințele externe și verifică dacă se potrivesc obiectivului și decid în mod conștient pentru sau împotriva 1. Orientat pe situație 2. Gestionează-ți sentimentele și acceptă-le așa cum sunt 3. Afară hotărât 4. Să trăim în ziua 5. Să vedem ce urmează 6. Nu știți cu greu ce faceți, care sunt obiectivele dvs. și cum doriți să le atingeți.!
Sursa motivației intrinseci. Ce te motivează cu adevărat - Drive, Daniel H. Pink
Motivația extrinsecă Sursa: Weiß/Petersen/Häfner/Stock 2012: 16
Când sunt angajații motivați și se simt legați? 1. Știu ce se așteaptă de la mine la serviciu. 2. Am materiale și instrumente pentru a-mi face treaba în mod corespunzător. 3. În fiecare zi la serviciu, am oportunități de a face ceea ce fac cel mai bine. 4. Am primit recunoaștere și laudă pentru munca făcută bine în ultimele 7 zile. 5. Managerul meu sau altcineva de la locul de muncă este interesat de mine ca persoană. 6. La locul de muncă există cineva care mă susține și mă încurajează în dezvoltarea mea. 7. La locul de muncă, părerile și ideile mele par să conteze. 8. Obiectivele și filozofia corporativă a companiei mele mă fac să simt că munca mea este importantă. 9. Colegii mei se străduiesc să facă o muncă de înaltă calitate. 10. Am un prieten foarte bun în cadrul companiei. 11. În ultimele 6 săptămâni, cineva de la companie mi-a vorbit despre progresul meu. 12. În ultimul an am avut ocazia să învăț și să mă dezvolt la locul de muncă. Sursa datelor: declarațiile Q-Index de la Gallup
Tipuri de angajament 1. Atașamentul emoțional: bunăstarea organizației este importantă pentru mine. Vreau să lucrez în această companie. (Angajament afectiv.) 2. Legătura morală: De asemenea, trebuie să dau ceva înapoi organizației. (Angajament normativ.) 3. Angajament legat de continuare: În prezent nu există alternative atractive pe piața muncii și, dacă mă schimb, probabil că voi pierde multe privilegii. (Angajament imputat.)
Angajament emoțional Loialitatea angajaților: Acum la fapte Sursa: Gallup 2013: 12
Costurile economice datorate rezilierii interne se ridică între 112 și 138 miliarde de euro anual. Sursa datelor: Gallup 2013: 13
Definiția managementului reținerii = loialitatea (angajamentul) angajaților: pentru a crea un mediu care promovează performanța și loialitatea și astfel identificarea angajatului cu compania. Managementul reținerii se referă la proiectarea diferitelor stimulente pozitive pentru a atrage și a păstra angajați calificați. adaptat individual nevoilor companiilor și angajaților, o interacțiune dinamică între angajați, manageri și companii, un proces permanent, permanent. Sursa datelor: Wikipedia și Loffing/Loffing 2010
Reflecție și dezvoltare Dezvoltarea personalului individual și sarcini de muncă provocatoare: Oportunități de formare atractive și educație suplimentară Perspective de carieră Lucrări în proiect Condiții individuale de lucru și organizare a muncii: Modele flexibile de timp de lucru Management corporativ și cultură: apreciere VALOR și orientare SENSE management corporativ și comunicare Întreținerea culturii corporative și a atmosferei de lucru, dezvoltarea echipei Viața individuală de lucru -Învățați echilibrul: opțiuni de îngrijire a copiilor sau cooperare cu facilități adecvate, prietenie cu familia, managementul sănătății companiei și oferte sociale suplimentare
4 sfaturi practice (I) Sfat 1: Soluție 80/20: De regulă, angajații sunt productivi pentru companie doar în 80% din programul lor de lucru. Companiile ar trebui să le ofere posibilitatea de a utiliza sub 20% subutilizat pentru formare continuă și subiecte creative (Lorenz & Rohrschneider 2010). Sfat 2: Dezvoltarea durabilă a carierelor interne Prin planificarea sistematică a carierei, companiile pot dezvolta angajați buni pentru funcții manageriale. De exemplu, printr-o restructurare a structurii corporative, de exemplu cu propriile zone de afaceri sub umbrela unei companii holding, companiile mijlocii mai mari ar putea crea noi domenii de activitate responsabile pentru următoarea generație de manageri și astfel să inspire cele mai bune pentru companie pe termen lung (Lürssen 2003).
4 Sfaturi practice (II) Sfat 3: Conturi de timp Companiile nu doar compensează orele suplimentare cu bani, ci și cu timpul. Exemplu: Orele suplimentare nu sunt plătite, ci sunt colectate într-un cont cu valoare temporală. Angajații pot folosi această cotă și pentru îndeplinirea proiectelor personale, de ex. utilizați măsuri de formare externă, coaching, sabatici sau un proiect social (Kümmerle, Buttler & Keller 2009). Sfat 4: Acord de finanțare Companiile pot oferi angajaților lor sprijin financiar pentru studii cu fracțiune de normă, de exemplu un curs de MBA și pot încheia un parteneriat de învățare corespunzător cu o universitate (Weiß 2010).
Ce aduce mai exact retenția angajaților?
Efecte 1. Eficiență a costurilor 2. Loialitate socială 3. Performanță sporită/productivitate/inovație
Instrumentele de loialitate a angajaților au deja efectele dorite după șase luni (absenteism mai mic, fluctuație mai mică). După 1,5 până la 2 ani, schimbarea pozitivă devine și mai vizibilă. Sursa datelor: Loffing/Loffing 2010: 7ss.
Calculul costului fluctuației Sursa: Loffing/Loffing 2010: 9
Economiile potențiale eliberează de facto un buget de investiții pentru instrumentele de loialitate a angajaților. Fluctuația de păstrare a angajaților
Care sunt factorii de succes pentru păstrarea angajaților?
Cerințe pentru instrumentele de loialitate a angajaților Individualizat Reflectat Fezabil
Etape de dezvoltare a proiectelor MB analiza concepție implementare măsurare succes - grup țintă și grad de loialitate - instrumente de loialitate existente - structură de fluctuație - definirea țintei - elaborarea conceptului - gruparea sistemului de stimulente - set de metode - operaționalizare - activarea structurilor de comunicare - implementarea sistemului de stimulare - integrare în sistemul HR - implementarea procesului de comunicare - prin sondaje ale angajaților și interviuri cu angajații Sursa: Herrera Diñeiro/Christopoulou: 3
Dina Loffing/Christian Loffing Loialitatea angajaților poate fi învățată: cunoștințe practice pentru managerii din profesiile din domeniul sănătății (2010) Volum broșat ISBN: 3642051243 34,95
Management și comunicare corporativă orientată spre SENSE și orientată spre SENSE
O nouă paradigmă A șasea Kondratieff după Nefiodow
OE, leadership și valori Datorită megatendenței, următoarele fapte sunt importante pentru toți membrii companiei: Leadership Dezvoltarea personalității Recunoașterea și promovarea atitudinilor individuale Valori Abilități și relații interpersonale Deficitul predomină în zonele psihologice, sociale și etice Comportament consumator de energie, frustrare și epuizare emoțională Managerii și angajații trebuie să să asigure un climat de menținere a sănătății, semnificativ și, astfel, orientat spre valoare
OE, leadership și valori Dor de sens în lumea muncii Viitorul management corporativ se bazează pe cei 4 piloni ai schimbării organizaționale, dezvoltării personalității, orientării spre valoare, orientării spre valoare
Valori corporative și identitate Valorile sunt nucleul: Culturii corporative Strategie Imagine Declarație de misiune Valori Design de marcă Promisiune de performanță Slogan Sursa: Managerseminare, Bernd A. Wilken
Efectul valorilor corporative Valorile corporative sunt valori specifice companiei care formează în întregime etosul unei companii. Valorile companiei Formați un cadru obligatoriu pentru acțiune Creați bunul simț Salvați instrucțiuni organizaționale detaliate Reduceți valorile fluctuației Companiile sunt printre altele Nucleul mărcii, strategiei, culturii corporative etc.
Valori și cultură corporativă Valorile sunt indisolubil legate de istoria (succesului) companiilor. Ele formează lipiciul dintre societate, așteptările pieței și oameni - de la conducere la angajați. Acestea oferă astfel potențialul de a schimba profund și durabil o organizație. Valorile creează identitate, creează cooperare și oferă orientare. Cultura corporativă servește astfel ca un catalizator pentru transformarea valorilor corporative în valoare corporativă.
Comisia pentru valori Comisia pentru valori definește 6 valori de bază pentru gestionarea conștientă de valoare: Sustenabilitate Integritate Încredere Responsabilitate Curaj Respect
Definiție științifică Filosofie: idealuri etice și morale Caracter normativ precum valorile creștine Individul trebuie să adere la ele Psihologie (PNL): convingeri personale, deosebit de importante Se schimbă în cursul vieții Pot fi influențați în mod activ de individ Neurologie: Preferințe emoționale Te așezi inconștient de tine nu pot fi influențați în mod activ Numitor comun: valorile arată direcția acțiunilor declanșate de motivele individului și dau sens obiectivelor lor.
Bibliografie Hays Institute/Institute for Employment and Employability 2013. HR Report 2012/13. Concentrați-vă pe loialitatea angajaților. Un studiu empiric realizat de Institutul pentru Ocuparea Forței de Muncă și Angajabilitatea IBE în numele Hays AG. Mannheim/Zurich/Viena: Hays. Herrera Diñeiro, Victoria/Christopoulou, Laura Nedatată. Managementul retenției. Instrumente pentru fidelizarea și motivația angajaților în procesele de schimbare pentru o companie orientată spre viitor. Leinfelden-Echterdingen: Braincourt. Institute for Performance Management 2012. Managementul retenției în IMM-uri. Formare continuă ca instrument de loialitate a angajaților. Lüneburg: Universitatea Leuphana din Lüneburg. Loffing, Dina/Loffing, Christian 2010. Loialitatea angajaților poate fi învățată. Cunoștințe practice pentru managerii din profesiile din domeniul sănătății. Heidelberg: Springer-Verlag. Philippeit, Tanja 2009. Blocat în mijloc. Cerințe pentru managementul mediu în procesele de schimbare. În Dezvoltare organizațională, Jurnal pentru dezvoltare corporativă și managementul schimbării (2). P.: 21-31.
Bibliografie Schmidt, Barbara/Lanfermann, Daniela 2012. Loializarea angajaților o sarcină de gestionare?! Prezentare, 10 iulie 2012. Oldenburg: Spitalul Pius Oldenburg. Schumacher, Lutz 2009. Loialitatea personalului față de companie prin gestionarea personală a personalului. Prezentare în Centrul de Transfer pentru Economie Socială, Forum Caritas München. Lüneburg: Universitatea Leuphana din Lüneburg. Weiß, Christina/Petersen, Claudia/Häfner, Alexander/Stock, Armin 2012. Leadership și fluctuație. Responsabilitatea managerului pentru păstrarea angajaților. Bad Mergentheim: Serviciul Würth Industrie. Wolf, Carolin/Genz, Hartmut O. 2004. Managementul proiectului O introducere. Hamburg: Asociația de asigurare a răspunderii angajatorilor pentru servicii de sănătate și asistență socială.
Bibliografie contec 2010. Loialitatea personalului prin apreciere. Prezentare la simpozionul Asociației pentru munca vârstnică și asistență medicală comunitară, Halle, 06.-07. Septembrie 2010. Bochum/Berlin/Stuttgart/München: contec. contec 2013. Marketing personal, recrutare și păstrare, noi concepte în marketing personal. Prezentare pentru ZUPF, 19-20 martie 2013. Bochum/Berlin/Stuttgart/München: contec. Gallup 2013. Gallup Engagement Index 2012. Berlin: Gallup.