Nouă realitate pentru notare și compensarea managerilor - TOTALUL RECOMPENSĂRILOR
Grupul SGL restructurează remunerația conducerii superioare
Ca parte a realinierii strategice, grupul SGL din Wiesbaden s-a angajat să urmeze o dietă de slăbit în ultimii doi ani. Producătorul de produse din carbon a început cu dieta la vârf și a restructurat sistemele de stimulare și remunerare pentru consiliul de administrație și apoi pentru conducerea superioară la nivelul grupurilor de management (MG) 1-3.
Inițial, remunerația Comitetului executiv a fost ajustată începând cu 2014, înainte ca conținutul sistemului de remunerare din conducerea superioară să fie ajustat din 2015. „Urmărim obiectivul de a structura remunerația directorilor noștri într-o manieră orientată spre performanță și orientată spre piață și alinierea consecventă cu strategia corporativă și cu noul management al grupului”, explică Birgit Reiter, șef resurse umane la SGL Group. „Acest lucru ne-a permis să coordonăm și să sincronizăm direct structurile de stimulare și mecanismele de control.” Aceasta se bazează pe o strategie globală de resurse umane care, la fel ca strategia corporativă, se concentrează pe a face față cerințelor unităților de afaceri individuale.
Noul model de compensare pentru conducerea superioară se bazează pe un sistem mai puțin complex și costisitor și permite companiei să planifice mai bine. Componentele de remunerație individuale au fost păstrate, s-au schimbat doar în ceea ce privește structura și ponderarea lor. Noul sistem se bazează pe clasificarea anterioară revizuită. În trecut, Grupul SGL - o companie de dimensiuni medii, cu aproximativ 6.200 de angajați - avea aproximativ 190 de directori pe trei niveluri de conducere, al doilea și al treilea nivel fiind împărțit în două sub-niveluri. Pe baza procesului de clasificare a fânului, SGL Group a verificat acum evaluările tuturor pozițiilor din MG 1 până la 3 la nivel mondial.
Astăzi, toate unitățile de afaceri și companiile naționale au o structură de management mai slabă. Sub-nivelurile au fost dizolvate, organizația a fost raționalizată structural. „Acest lucru a scos complexitatea din structura de management și din sistemul de notare”, explică Lars Rottschäfer, șeful Global Reward and Mobility la SGL. Directorii individuali au trebuit să accepte retrogradări legate de funcție și pierderi financiare. Dar toți managerii au fost de acord cu noile contracte din 2015.
Remunerația a fost armonizată în întregul grup. Managerii superiori primesc un salariu de bază, care este legat de performanță și se bazează pe poziția, sarcinile și responsabilitatea individului. Pentru a analiza salariile de bază ale conducerii superioare, Birgit Reiter și echipa sa au efectuat comparații de piață cu companii listate în MDAX sau care au o dimensiune comparabilă. Comparațiile pieței locale au fost făcute la nivel internațional. Din aceasta, echipa de resurse umane a obținut benzi salariale pentru fiecare grup de management, cu o gamă de plus sau minus 20 la sută în jurul medianei pieței.
Planuri de stimulare limitate
La salariul de bază pentru conducerea superioară se adaugă un plan de stimulare pe termen scurt și pe termen lung (STI sau LTI). În Germania, pensia de bază din sistemul de pensii al companiei este completată de o pensie suplimentară finanțată de angajator. Grupul SGL a făcut corecții în direcționarea și structurarea STI și LTI. Componentele de remunerare anterioare ale SGL erau planuri de opțiuni sau de creștere a valorii, cu un accent puternic pe dezvoltarea prețului bursier. În plus, directorii ar putea investi o parte din bonusurile lor în planuri de acțiuni corespunzătoare și au primit același număr de acțiuni de la angajator în plus față de.
Noile planuri de stimulare sunt limitate și nu mai permit fluctuații ascendente extreme. "Acestea se bazează pe cifrele de afaceri ale performanței afacerii și sunt strâns orientate spre succesul durabil al companiei", subliniază Lars Rottschäfer. Accentul pe rezultatele afacerii reflectă situația actuală mai bine decât prețul acțiunilor.
STI recompensează managerii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt stabilite anual. Acestea sunt alcătuite din indicatorii financiari ai Grupului SGL și ai unității de afaceri, precum și din obiectivele personale ale managerilor. Procentul ITS din salariul de bază este determinat pe baza unui profil oportunitate-risc pentru fiecare grup de conducere.
Ceea ce este nou în ceea ce privește ITS este că potențialul bonus este crescut ușor la nivelul pieței, în timp ce parametrii de control financiar pe termen scurt pot fi aliniați la situația actuală a companiei. Parametrii de control pot varia de la an la an, în funcție de obiectivele pe termen scurt ale SGL Group sau ale unităților de afaceri individuale.
Ponderile categoriilor țintă individuale sunt uniforme pentru MG 1 până la 3. La 50%, cea mai mare pondere este în realizarea obiectivelor unităților de afaceri. Realizarea obiectivelor personale este inclusă în evaluare cu 30 la sută, obiectivul Grupului SGL este de 20 la sută. Pentru fiecare categorie țintă, gradul de realizare țintă este convertit după un an în procentul corespunzător de ITS din salariul de bază anual. Procentul bonus total corespunde sumei procentelor tuturor categoriilor țintă.
Stimulentele pe termen lung
Obiectivele pe termen lung formează baza LTI, Performance Share Plan (PSP). „Am structurat planurile mai clar și le-am concentrat pe dimensiunea reală a companiei”, explică Birgit Reiter. Elementele anterioare de remunerare pe termen lung se vor concentra pe PSP pentru conducerea superioară. PSP se bazează pe o cifră financiară cheie a Grupului SGL și pe performanța acțiunii SGL.
La începutul fiecărei perioade de performanță, consiliul de administrație definește o figură cheie antreprenorială ca o țintă, o țintă și un coridor țintă pentru această țintă. Valoarea țintei corespunde unui grad de realizare a țintei de 100%. Coridorul țintă rezultă din definirea unei limite inferioare și a unei limite superioare (0 la sută sau 150 la sută în raport cu ținta).
PSP este emis anual în tranșe de plan, fiecare timp de patru ani. La începutul tranșei planului, consiliul de administrație stabilește o alocare în euro pentru fiecare grup de conducere, care este convertită în unități de acțiuni de performanță, adică în acțiuni virtuale care sunt utilizate numai pentru a determina suma plăților în cadrul PSP. După perioada de performanță de patru ani, se determină gradul relevant de realizare a țintei. Din aceasta, numărul de acțiuni virtuale pentru fiecare manager este ajustat înainte de a fi plătit.