Prea multe proiecte pe drum Încălcarea proiectelor este inevitabilă!
Cine nu-l cunoaște pe șeful care dorește totul imediat: „Asta trebuie făcut cât mai curând posibil”. ASAP reprezintă în mod natural „cât mai curând posibil” și este cererea de a renunța la stilou imediat și de a avea grijă de subiect. șeful tocmai s-a mutat în partea de sus a grămezii de sarcini.
Întâlnire de proiect cu conducerea unui furnizor auto de dimensiuni medii: sunteți orientat către client și nu îi faceți pe clienți să aștepte. Deci, să începem imediat! Nicio garanție că veți fi terminat la timp, dar cel puțin nu am pierdut timp începând mai târziu. Din păcate, o singură echipă poate lucra la proiectul care este încă în curs de finalizare a altor cinci până la șapte proiecte. Timp de configurare intelectuală pentru toată lumea: cel puțin o oră suplimentară pe zi, coordonarea proiectului are loc în același timp și toată lumea vrea să fie deservită. Dacă deserviți cinci până la șapte manageri de proiect - va fi dificil și nu va mai putea fi controlat. Viata de zi cu zi? Da, din pacate!
Cum se potrivește acest lucru cu managementul de proiect agil și slab?
După această experiență, ne-am întrebat ce efecte are o mentalitate ASAP asupra unei execuții bune a proiectului? Ce se întâmplă dacă o companie pune toate proiectele în circulație în același timp, fără prioritizare și fără a lua în considerare calendarul? Cum se descurcă managerii de proiect și membrii echipei cu lucrul la cinci sau mai multe proiecte în același timp?
Întrebarea centrală: Cum gestionez un portofoliu de proiecte în așa fel încât proiectele să fie finalizate cât mai eficient și mai concentrat posibil și într-un minim de timp? Poate ALAP să fie alternativa?
Un răspuns interesant: experimentul maestrului portului
Un port are 3 dane, 3 muncitori docuri au nevoie de 3 zile pentru a descărca marfa unei nave. 3 nave se află pe drumuri în așteptarea descărcării încărcăturii lor. Vechiul comandant al portului era considerat foarte orientat spre client și avea toate cele 3 nave ancorate în același timp. Descărcarea tuturor navelor în același timp a durat 3 zile, astfel încât fiecare dintre nave a putut naviga din nou numai după 3 zile.
Când bătrânul comandant de port a intrat într-o pensionare binemeritată, un tânăr comandant de port și-a preluat slujba. Au existat din nou 3 nave în șosea, dar tânărul comandant al portului s-a gândit la modul în care poate scurta timpul de acostare pentru cel puțin unele nave și la modul în care poate gestiona mai multe nave în portul său fără a construi noi dane.
Soluția este evidentă: tânărul comandant al portului a adus o singură navă în port și a descărcat nava cu cei 3 muncitori ai săi de la doc într-o singură zi și nu toate navele în același timp în 3 zile ca înainte. Drept urmare, prima navă a reușit să navigheze din nou după o zi, a doua navă după două zile și doar a treia navă a fost în port timp de trei zile. În total, ora de acostare a tuturor navelor a fost acum de 6 și nu de 9 zile, ceea ce înseamnă că a crescut capacitatea de acostare cu 30%. În plus, are mai puțin stres, deoarece acum se poate concentra asupra manipulării navei care se află în port.
Evitați congestia în conducta proiectului!
Experimentul maestrului portului îl arată clar: Începerea tuturor proiectelor cât mai curând posibil nu duce la cele mai scurte perioade de timp. „Timpii de repaus” împiedică finalizarea proiectului cât mai repede posibil. Liderii de proiect și membrii echipei lucrează la multe proiecte în același timp. Timpii de configurare intelectuală reduc eficiența și se pierde concentrarea.
Vedem în multe companii din industria de aprovizionare auto că proiectele sunt demarate imediat după ce comanda este internă. Capacitățile necesare sunt deseori retrase acolo unde compania crede că nu este controlată de alții: de exemplu în proiecte de inovare. Compania își slăbește viabilitatea viitoare.
A avea prea multe proiecte pe drum în același timp duce la blocaje de trafic la primul șantier. Conducta se usucă și poate fi continuată doar cu utilizarea masivă a resurselor. Aproape întotdeauna se datorează mentalității ASAP.
Șase gânduri clare despre cum să gestionați mai eficient portofoliile de proiecte:
1. „Cât mai târziu posibil” este slab
Cât mai puține proiecte posibil în același timp, portofoliul rămâne clar. Menținerea efortului de control al portofoliului de către conducere cât mai mic posibil, evitarea timpului de configurare intelectuală și, în același timp, orientarea focalizării echipelor asupra proiectelor în curs - toate acestea sunt implementarea principiilor slabe în managementul de proiect. Prin urmare, principiul „fluxului dintr-o singură bucată” din producția slabă poate fi, de asemenea, transferat managementului de proiect.
2. Riscul proiectului în vedere
Desigur, cel mai recent început posibil al unui proiect poate fi pus în aplicare doar de către conducere și clienți numai dacă există încredere că proiectul va fi finalizat cu succes în timpul rămas. Un accent pe transparența riscurilor, evitarea riscurilor și gestionarea deschisă a riscurilor proiectului ajută la crearea acestei încrederi. Managerii de proiect cu experiență controlează riscul proiectului prin crearea unui buffer pentru costuri și timp și prin pregătirea soluțiilor de rezervă pentru riscurile tehnice.
3. Timeboxing crește securitatea planificării
Timeboxing-ul este un principiu al dezvoltării agile. Se spune că variabila în procesul de proiect nu este timpul, ci furnizarea de servicii. Este ca la examen: Dacă timpul a trecut, se renunță. Unora le este greu să-și imagineze că timebox-ul va funcționa într-un proiect, la urma urmei, un produs pe jumătate terminat nu are sens.
Timeboxing-ul poate fi folosit în continuare foarte bine, deoarece permite urmărirea atentă a proiectului. După fiecare cutie de timp, echipa trebuie să arate ce a realizat. Întârzierile în furnizarea serviciilor sunt imediat transparente, iar contramăsurile pot fi luate într-un stadiu incipient.
4. Timpul este o resursă limitată
Cyril N. Parkinson a spus-o pe scurt: „Munca se extinde în măsura în care este disponibil timp pentru ao face”. Un plan de proiect trebuie să țină seama de acest lucru dacă timpul de realizare al proiectului trebuie să fie minim. Principiul de planificare care rezultă din aceasta prevede ferestre de timp înguste pentru completarea pachetelor de lucru, adică o lipsă a resursei „timp”. Pentru a putea reacționa în continuare la evenimente neprevăzute, este oferit un buffer de timp, pe care doar managerul de proiect îl poate elibera bit cu bit.
5. Echipele fixe își stabilesc propriile priorități
Echipele auto-organizate și autoguidate sunt în măsură să decidă singure ce performanță pot obține în ce timp. Deci ideal pentru o abordare ALAP în care stabilirea priorităților este crucială. Încercați o piață în care echipele iau proiecte care corespund competențelor lor și pe care le pot gestiona în termeni de timp. Prea revoluționar? Există companii care lucrează deja cu succes în acest fel.
6. Managerii: dați drumul!
Am văzut-o de multe ori: mentalitatea ASAP creează mai multă confuzie în fluxul de lucru decât ajută la sortarea priorităților în managementul cu mai multe proiecte. Deci, de ce nu avem încredere în echipele noastre de proiect pentru a determina ele însele prioritățile și succesiunea sarcinilor din proiect. Mai degrabă, sarcina managerului este să definească obiective și apoi să iasă din cale. Dar nu lăsați nicio îndoială că obiectivele pot fi atinse în mod consecvent.
Apelul este adresat executivilor:
Au încredere în echipele lor. Nu tipul de implementare este decisiv, ci realizarea rezultatului. Ai curajul să renunți. Lăsați „cum” echipelor dvs. Ca manager, ai grijă de „de ce” și „ce”
Nu oferi mentalității ASAP nicio cameră!
Dacă răspundeți sincer la următoarele întrebări, veți intra pe urmele mentalității ASAP în propria companie:
- Sunt noi tehnologii de produse și procese asigurate în mod adecvat înainte de începerea dezvoltării seriei?
- Există o evaluare a riscurilor și, dacă este necesar, un plan de rezervă pentru tehnologiile încercate și testate?
- Sunt determinate în mod sistematic cerințele pentru produs?
- Sunt modificări tehnice evaluate în mod sistematic în perioada proiectului sau în seria ulterioară?
- Starea proiectului este întotdeauna actualizată și cunoscută conducerii?
- Procesul etapei permite un control eficient și strâns al proiectului?
- Reperele sunt lansate în mod consecvent și în timp util?
- Sunt recunoscute riscurile proiectului într-un stadiu incipient, sunt luate măsuri de minimizare a riscurilor sau abateri în proiect și au ajuns rapid și sistematic la management?
- Disponibilitatea resurselor și volumul de lucru al echipelor sunt un criteriu pentru adăugarea sau respingerea proiectelor din portofoliu?
Tot mai multe companii încearcă să scape de spirala mentalității ASAP. Ei recunosc că cu cât proiectele devin mai complexe, nu pot fi stăpânite folosind metode convenționale.
Lansarea proiectelor cât mai târziu posibil are multe avantaje. Cu toate acestea, necesită o planificare fiabilă, un statut al proiectului care este întotdeauna transparent, o abordare deschisă a riscurilor proiectului și o acțiune consecventă a tuturor celor implicați în proiect.