Prelegere despre psihologia socială

Curs Relații de psihologie socială în și între grupuri Curs 07.05.200805

Performanța în grupurile care interacționează: pierderi de proces Determinarea performanței grupului Productivitatea potențială a grupului: Ce ar putea realiza grupul dacă toți membrii ar da tot ce au mai bun? Productivitatea efectivă a grupului: Ce face grupul de fapt? Formula lui Steiner: Proces potențial real = Productivitate Pierdere de productivitate

Pierderi de proces Un experiment realizat de Latané, Williams și Harkins (1979) 3 condiții: - într-un grup (performanța efectivă a grupului - într-un pseudo grup (subiecții i-au auzit pe ceilalți aplaudând căștile) - singur (suma tuturor volumelor individuale = performanța potențială a grupului)

Pierderi de proces Pierderi de coordonare și motivație în grupuri 0 Reducerea performanței în% 5 10 15 20 25 30 Pierderi de motivare Pierderi de coordonare 35 1 2 3 4 5 6 Dimensiunea grupului Performanță potențială Pseudo grup Grup real

Pierderi de proces Pierderea motivației: Motivația membrilor grupului de a-și oferi performanța maximă scade din cauza lenei sociale, a echilibrului, a efectului de cățeluș. Performanța grupului se înrăutățește. Pierderea coordonării: coordonarea necesară a membrilor grupului duce la pierderi, de ex. nu toată lumea trage coarda în același timp, toată lumea trage într-o direcție ușor diferită. Performanța grupului se înrăutățește. Productivitate reală = potențială motivație- coordonare- - pierderi de productivitate

Aditiv de clasificare a sarcinilor lui Steiner: În principiu, rezultatele membrilor grupului individual se adună; grupul este mai bun decât cel mai bun membru individual. compensatorii: greșelile membrilor individuali ai grupului se compensează reciproc; grupul este în medie mai bun decât membrii individuali. disjunctiv: Este suficientă o soluție corectă; grupul este la fel de bun ca cel mai bun membru. Kti subjunctiv (nu poate fi subdivizat): t Grupul este la fel de bun ca cel mai rău membru. Subjunctiv (divizibil): grupul poate fi mai bun decât cel mai rău membru dacă sarcinile pot fi distribuite în funcție de performanța individuală.

Clasificarea sarcinilor lui Steiner Sarcini adiționale Exemple: tragerea frânghiei, umplerea plicurilor, lopetarea zăpezii, palpitarea, brainstorming-ul. Descriere: contribuțiile individuale sunt unite; Sarcina maximizează. Productivitate potențială: suma realizărilor individuale maxime Productivitatea reală: mai bună decât cea mai bună, dar adesea sub productivitatea potențială datorată pierderilor din proces

Clasificarea sarcinilor lui Steiner Sarcini compensatorii Exemple: estimări ale temperaturii exterioare, dificultății unei examinări, timpul până la o descoperire tehnică. h Descriere: contribuțiile individuale sunt ajustate. Productivitatea potențială: media realizărilor individuale Productivitatea reală: grupul depășește majoritatea membrilor.

Clasificarea sarcinilor lui Steiner Sarcini disjunctive Sarcină: Un fermier cumpără un cal cu 60 de dolari și apoi îl vinde unui alt fermier cu 70 de dolari. După un timp, îl cumpără înapoi cu 80 de dolari și îl vinde unui al treilea fermier cu 90 de dolari. Ce profit a obținut cu aceste oferte? Soluție: -60 + 70-80 + 90 = 20 (dolari)

Clasificarea sarcinilor lui Steiner Sarcini disjunctive Exemple: Întrebări care necesită da-nu sau fie-fie răspunsuri, de ex. B. probleme aritmetice, puzzle-uri sau o alegere între opțiuni. Dacă soluția este clară: Dacă cineva știe, toată lumea o vede imediat: efectul Eureka! Descriere: trebuie găsită o soluție comună. Productivitate potențială: performanța celui mai bun membru. Productivitate reală: Ca cel mai bun membru în sarcinile Heureka; în sarcini non-heureka adesea mai rele decât cel mai bun membru.

Clasificarea sarcinilor lui Steiner Sarcini conjunctive Exemple: alpinism, relee Descriere: Toți membrii trebuie să contribuie la produsul comun pentru ca acesta să apară. Productivitate potențială: dacă sarcina nu este divizibilă, la fel ca performanța celor mai slabi. Dacă este divizibil, mai bine decât cel mai rău. Împărțirea sarcinilor trebuie să se bazeze pe capacitățile membrilor. Cel mai performant membru primește cea mai simplă parte a sarcinii sau cea care o stăpânește cel mai bine. Productivitate reală: puțin cercetată.

Exemplu: Brainstorming Presupunerea lui Osborn (1957) că grupurile sunt mai creative decât indivizii și, prin urmare, produc mai multe și mai bune idei în brainstorming, nu a putut fi confirmată în majoritatea studiilor. Un grup nominal se descurcă mai bine în comparație. Un grup nominal este format din oameni care lucrează singuri care lucrează conform acelorași reguli ca și grupul real. Performanța grupului nominal este determinată de performanța individuală și în conformitate cu aceleași reguli care sunt utilizate pentru a determina performanța grupului real (adică aditiv, i disjunctiv i sau conjunctiv.) K

Exemplu: Brainstorming (Diehl & Stroebe, 1987) Explicație: Trândăvie socială: Contribuție individuală nerecunoscută Examinare: 2 x 2 Proiectare: 1. Subiecții generează idei fie singuri, fie în grup 2. Subiecților li se spune fie individual, fie împreună cu celelalte sunt evaluate. Rezultat: - În așteptarea evaluării individuale, productivitatea este ușor mai mare - Indiferent de acest lucru, însă, performanța persoanelor care lucrează într-o situație de grup a fost mai mică decât performanța individuală a persoanelor care lucrează.

Exemplu: Brainstorming (Diehl & Stroebe, 1987) Explicație: Teama de evaluare: Teama de evaluare negativă duce la reticența ideilor Examinare: 2 condiții: 1. Subiecții generează idei în grup în mod obișnuit. 2. Subiecții generează idei ca la 1., sunt înregistrate pe video (în scop demonstrativ în seminar) Rezultat: performanța în cea de-a doua condiție este ușor mai mică

Exemplu: Brainstorming (Diehl & Stroebe, 1987) Explicații: Trândăvie socială: Contribuție individuală nerecunoscută Anxietate de evaluare: g Teama de evaluare negativă duce la reticența ideilor Blocarea producției: Un singur membru are voie să vorbească la un moment dat, astfel încât ideile sunt uitate și tu ești Dezvoltarea propriilor idei noi distrase (Diehl & Stroebe 1987, 1991).

Blocarea producției (Diehl și Stroebe) Brainstorming în 5 condiții 1. Grup interactiv: grup real de 4 persoane 2. Generare individuală de idei: singură, fără comunicare 3. Singur, blocare, comunicare 4. Singur, blocare, fără comunicare i 5. Singur, fără blocare, fără comunicare

Exemplu: Condiții de brainstorming g fără blocaj singur, individual, fără comunicare Singur, fără bloc., Fără comunicare Singur, bloc., Fără comunicare Condiții cu blocare singur, bloc., Grup interactiv de comunicare 0 20 40 60 80 100 120 Numărul de idei

Câștigă procesul Wlliams și Karau (1991) Subiecții au trebuit să lucreze la o sarcină de brainstorming. 1. Singur 2. Într-un grup de doi fără informații despre partener 3. Într-un grup de doi cu informații că partenerul nu este atât de bun sau nu este atât de motivat. Rezultat: Subiecții au fost mai buni în starea 3 decât în starea 1 (mai ales dacă abilitățile partenerului nu erau atât de bune). Explicație: Ați încercat mai mult să compensați performanța mai scăzută a partenerului. Au existat victorii în litigiu în condiția 3.

Câștiguri de proces Formula corectată i pentru performanța grupului: H productivitate reală i = potențial proces-proces- productivitate - + câștiguri de pierderi

Câștiguri de proces Câștiguri de motivație: situația grupului crește efortul individual (inițiativă, perseverență) în ceea ce privește criteriul de performanță. Câștiguri de coordonare: Prin situația grupului, resursele individuale sunt îmbunătățite sau extinse în întregime.

Câștiguri de motivație În ce condiții pot avea loc câștiguri de motivație? Situația grupului promovează o reflecție mai critică asupra contribuțiilor proprii. Depășirea de sine. Comparație socială cu alți membri ai grupului care sunt la fel de puternici în ceea ce privește performanța. Concurență socială cu alți membri ai grupului.

Câștiguri de coordonare În ce condiții pot avea loc câștiguri de coordonare? Situația grupului promovează distribuirea sarcinilor în funcție de abilitate Corecția reciprocă a erorilor Compensarea tendințelor de răspuns și punctele de vedere individuale Sinteza contribuțiilor

Modelul Circumplex al sarcinii de grup (McGrath) Tip 2: Sarcină de creativitate Tipul 1: Sarcini de planificare Cooperare Tip 3: Sarcini inteligente Tipul 4: Sarcini de luare a deciziilor Tipul 5: Sarcini de conflict cognitiv 2 1 3 8 4 7 5 6 Tipul 8: Performanțe sarcini Tip 7: Concursuri sarcini alege generare executare negociere Tip 6: Sarcini cu motive mixte conceptuale comportamentale

Sarcini din grupul de sarcini Model Circumplex Model în mișcare Cuadrant comercial: Generare cuadrant: Generare cooperare Brainstorming comportament conceptual Cooperare Dezvoltarea planului cine este creativitatea face ceea ce atunci când i se cere Generează o idee Tipul 1: Sarcina de planificare

Sarcini în grup Sarcină Model Circumplex Model Medicină-Etică-Comitent Cuadrant: furnică Alege Conflict conceptual Nicio soluție corectă Tipul 4: Sarcină de luare a deciziilor Judecătorie Cadrant: Negociază conflictul conceptual Interpretări diferite Găsirea unei soluții din perspective diferite

Sarcini în grupul Task Circumplex model reducerea dietelor Fotbal: EM `08 Cadran: Negociază dilema conflictului de comportament (interes personal vs. interes public) Cadran: Execută concurență de conflict de comportament, câștigătorul ia totul Tipul 6: Sarcină cu motive mixte Tipul 7: Sarcina concursurilor

Sarcini în grup Sarcină Model Circumplex Dublează în Wimbledon Sarcina canibală Cuadrant: Execută cooperare Comportament Performanță sub formă de concurență Tipul de activitate motor 8: Sarcină de performanță Cuadrant: Alege cooperarea conceptuală O soluție corectă Sarcină Eureka Tipul 3: Sarcină intelectuală

sarcină intelectuală (exemplu: canibali vs misionari) 3 misionari și 3 canibali sunt prinși pe o insulă. Aveți doar o singură barcă în care se pot potrivi doar 2 persoane la un moment dat. Oricare dintre misionari, dar numai un canibal, poate vâsla. Scopul este de a aduce pe toți cei 6 oameni pe malul opus. În niciun moment nu li se permite mai multor canibali să se întâlnească cu mai puțini misionari, altfel bieții misionari vor fi mâncați! Desigur, inversul nu este adevărat! Câte treceri sunt necesare?

Grupurile ca sisteme de procesare a informațiilor Performanța grupului Performanța în prezența altor performanțe în grupurile care interacționează Grupurile ca sisteme de procesare a informațiilor

Grupurile ca sisteme de procesare a informației Cogniție socială: cogniție colectivă Modelul colectiv de eșantionare a informațiilor (CIS) (Stasser & Titus 1985) profiluri ascunse Efectul de cunoaștere comună (Gigone & Hastie 1993) Model în două procese (Winquist & Larson 1998) Abordări explicative Memorie tranzactivă Computer -muncire de grup mediată

Grupuri ca sisteme de procesare a informației Cogniție socială (individuală): cogniții ale indivizilor sau ale grupurilor ca valoare medie t a cognițiilor individuale Cogniție socială (colectivă): cogniții în grupuri ca urmare a interacțiunii sistemelor cognitive individuale

Modelul Eșantionării informațiilor colective (CSI) Conform lui Stasser și Titus, o discuție de grup este un proces în care informațiile sunt compilate dintr-un fond de informații disponibil. Fondul de informații este alcătuit din informațiile disponibile membrilor individuali. Întrucât membrii grupului au, în general, nu numai aceleași informații, ci și informații diferite, adică informațiile sunt distribuite inegal între membrii grupului, membrii individuali ai grupului pot primi informații noi de la partenerii lor de discuție. Prin urmare, grupul are avantajul asupra individului că o decizie poate fi luată pe o bază mai largă, adică mai informativă. Cu toate acestea, condiția prealabilă este ca informațiile unice, adică informațiile pe care doar unul sau câțiva membri le au, să fie comunicate grupului.

Modelul CSI Dar: există o tendință de a prefera să schimbe informații partajate. Stasser și colegii săi numesc această preferință avantajul eșantionării pentru informații partajate. Dacă grupul discută mai multe informații pe care le are toată lumea (informații partajate) și discută mai puține informații pe care le au doar membrii individuali (informații nedivizate), avantajul grupului față de indivizi scade și deciziile de grup sunt mai puțin decât optime.

Modelul CSI Probabilitatea de bază cu care sunt menționate informațiile: p (m) p (m) Probabilitatea ca informațiile să fie menționate într-o discuție de grup: Probabilitatea ca informațiile nedivizate să fie menționate cu probabilitatea de bază p (m) = 0,40: Probabilitate că informațiile partajate sunt menționate cu o probabilitate de bază p (m) = 0,40 și dimensiunea grupului 3: p (d)) = 1 [1 p (m)] np (d) = p (m) = 0,40 p (d) = 1 [1 0,40] 3 = 078 0,78

1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Modelul CIS 0,1 10 0,2 20 0,3 30 0,4 40 0,5 50 0,6 60 0,7 70 0,8 80 0,9 90 1,0 Probabilitatea ca o persoană să-și amintească și să menționeze un element n = 1 n = 2 n = 3 n = 6 n = 12 Psihologie socială II Prof. Dr. Ursula Piontkowski 0.0 Probabilitatea ca un element să fie discutat

profile ascunse Există un profil ascuns atunci când cea mai bună alternativă nu poate fi identificată pe baza informațiilor individuale ale membrilor grupului. Informații partajate: Informații divizate: Informații pe care toți membrii le au deja înainte de discuție Cunoștințe specializate ale unui membru al grupului (formă intermediară: informații partajate parțial) Soluția unui profil ascuns necesită schimbul și integrarea informațiilor divizate.

profile ascunse informații individuale informații partajate/nedivizate grup membru membru b membru c candidat X 5-1 + 2+ 5-1 + 2+ 5-1 + 2+ 5-7 + candidat Y 1-5 + 2-1- 5+ 2 -1- 5+ 2-7- 5+ preferință YYYX

profiluri ascunse Membrii Comisiei ii p1 p2 p3 p4 p5 Total informații pozitive a1 a2 a1 a2 a1 a2 a1 a2 a1 a2 Candidatul A 2 b1 b2 b3 b4 b5 Candidatul B 5 Probabil candidatul A va fi ales deoarece fiecare membru are de două ori mai multe informații pozitive despre candidat A are despre candidatul B.

Efectul de cunoaștere comună Informațiile partajate influențează judecățile fiecărui membru al grupului înainte de discuție. i Apar preferințele individuale, care la rândul lor influențează deciziile de grup. Informațiile nedivizate afectează doar preferința unui membru individual al grupului, deci nu determină la fel de mult rezultatul grupului.

Un experiment realizat de Gigone & Hastie Efectul de cunoaștere comună - subiecții au trebuit să prezică notele studenților la un curs. - Informațiile s-au bazat pe descrieri ale elevilor sub forma punctajului mediu în liceu, volumul de muncă la alte cursuri, datele de participare etc. Un total de 6 informații. - Grupuri de câte trei au trebuit să judece fiecare elev. - Fiecare membru al grupului a primit 4 din cele 6 informații pentru examinare și a dat o evaluare individuală. - Grupul a discutat apoi despre t și a ajuns la o decizie de consens. Rezultat: 1. Frecvența mai mare a discuțiilor și influența mai mare a informațiilor partajate asupra deciziilor de grup 2. Deciziile de grup pot fi prezise din preferințele inițiale ale membrilor grupului.

Preferința pentru informații partajate Interferența Influența normativă a grupului Lipsa validității Îmbunătățirea reciprocă a evaluării (îmbunătățirea reciprocă)

Modelul în două procese Calitatea deciziei de grup este influențată de doi factori: - de preferințele individuale existente înainte de discuție - de schimbul de informații t în timpul discuției i Influența informațiilor partajate este facilitată în principal de preferințele individuale. Influența informațiilor nedivizate este facilitată în principal de discuție.