Autorul de Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, Düsseldorf - PDF descărcare gratuită

Autorul prof. Dr. Heinz-Jürgen Klepzig: Dipl.-Ing. (Inginerie mecanică); Dipl.-Wirtschafts-Ing.; Dr. rer. stâlp. (Universitatea din Karlsruhe (TH)). Experiență profesională: inginer de întreținere (SUA) și mulți ani de experiență în comerțul internațional cu materii prime. Consultant/director general în grupul de companii Kienbaum, precum și manager interimar. Profesor în administrarea afacerilor/logistică la Universitatea de Științe Aplicate din Augsburg. Publicații etc. despre gestionarea proceselor, gestionarea lanțului de aprovizionare financiară, gestionarea fondului de rulment. 2018 de Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de Lean Management in Practice de Heinz-Jürgen Klepzig este licențiat sub Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Această licență permite editarea, reproducerea și distribuirea materialului în orice format sau suport în orice scop, inclusiv în scopuri comerciale, cu condiția ca autorul să fie numit. (Textul licenței: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Termenii licenței Creative Commons se aplică numai materialului original. Reutilizarea materialului din alte surse (marcate cu referire la sursă) precum B. de diagrame, imagini, fotografii și fragmente de text pot necesita permise de utilizare suplimentare de la titularul drepturilor respective. ISSN 2509-2359

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 3 Cuprins Cuvânt înainte. 4 Introducere. 4 1. Managementul slab: obiective, elemente, instrumente. 7 2. Consolidarea și dezvoltarea ulterioară a conceptului Lean. 22 3. Managementul slab în literatură și practică: o privire de ansamblu. 28 3.1 Rezultatele interviului. 28 3.2 Principiile Toyota. 30 3.3 Cutie de instrumente. 31 3.4 Audit. 32 3.5 Strategia. 35 3.6 Schimbare. 35 3.7 Debit. 35 4. Concluzie intermediară: abordări slabe și puncte slabe. 37 5. Măsurarea succesului slab. 41 5.1 Măsurarea C2C. 42 5.2 Măsurarea fluxului de numerar. 42 5.3 Măsurarea returului. 42 5.4 Implementarea costurilor. 47 6. Concluzie intermediară: abordări pentru măsurarea succesului slab și a punctelor slabe. 50 Concluzia a 7-a. 52 Anexă: Ajutoare practice. 54 Lista de verificare a descrierii proiectului. 54 Foaia de parcurs a proiectului Lean Management. 56 Lista abrevierilor. 58 Indexul subiectului. 59 Bibliografie. 61

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 6 În mod specific: proiectele de management lean sunt investiții. Dar cine măsoară unde și cum se întoarce? În cele ce urmează, vom analiza caracteristicile originale, precum și evoluțiile ulterioare, obstacolele frecvente în utilizare și alternativele pentru măsurarea succesului în managementul slab.

KLEPZIG: MANAGEMENTUL ÎMPRUMUTULUI ÎN PRACTICĂ 11. Fig. 3 Analiză de acoperire/repere pentru industrii selectate Sursă: HypoVereinsbank: Analiza industriei și repere August 2017 Fig. 4 C2C într-o comparație a industriei Durata medie a capitalului legat în 2012 la 61 de zile Sursa: Mazars Cash Radar (2014) Studiu de capital de lucru net. Munchen

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 14 Fig. 5 Managementul Lean ca factor de performanță Sursa: Klepzig, ilustrare proprie Ohno explică faptul că vrea să scurteze procesele prin reducerea timpilor care nu adaugă valoare. Nerespectarea valorii este deșeuri. Muda este cuvântul japonez pentru deșeuri, care între timp și-a găsit drumul în vocabularul experților germani slabi. Muda apare atunci când resursele sunt consumate și nu se creează nicio valoare corespunzătoare. Cauzele muda și, astfel, abordările de reducere a muda se găsesc în procesele de performanță cu: Supraproducţie. Timpii de așteptare. transport inutil. editare inutilă. stocuri inutile. procese ineficiente. produse/servicii defecte

KLEPZIG: MANAGEMENTUL ÎMPRUMUTULUI ÎN PRACTICA 21 - Scopul este de a reduce timpul de producție pentru a îmbunătăți fluxul de numerar - Pârghia de îmbunătățire se aplică atunci când se găsesc deșeuri. Deșeurile nu adaugă valoare pentru client. Deci, există o orientare explicită către clienți - îmbunătățirile se reflectă în valorile monetare.

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 26 - Genchi Gembutsu, ceea ce înseamnă practic: Mergeți la sursă pentru a găsi informațiile pentru decizia corectă, apoi construiți un consens și atingeți obiectivele cât mai repede posibil. Pentru îmbunătățiri în producție, de exemplu, acest lucru înseamnă că mergeți la locul unde se lucrează și obțineți informațiile esențiale direct pe site. Sistemul de producție Toyota TPS afectează întreaga companie. Scopul este de a îmbunătăți performanța în termeni de calitate, costuri, servicii de livrare, mediu și siguranță (Fig. 11). Fig. 11 Sistemul de producție Toyota TPS Sursa: Toyota Material Handling (nd) Sistemul de producție Toyota și importanța sa pentru afaceri. o.o. http://www.pdf.toyota-forklifts-info.de/broschuere_tps.pdf Acest lucru se realizează prin intermediul celor doi piloni Just-in-Time și Jidoka. Pentru a regla fin procesele în sensul JIT, deșeurile sunt reduse, timpul ciclului optimizat și cererea controlată prin Kanban.

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 33 corespunde unui audit. Acesta se bazează pe un chestionar cu importante criterii slabe și întreabă despre nivelul atins în companie. Următorul este un extras din chestionarul 18 pentru zona sistemului de producție (Fig. 16). De regulă, companiile sunt foarte reticente în furnizarea de informații monetare privind managementul slab și modificările rezultate ale rezultatului 19. În consecință, în chestionar se fac declarații calitative privind efortul și beneficiile și îmbunătățirile relative ale performanței (de exemplu, îmbunătățirea/inventarierea în%) a măsurilor slabe. interogat. Numerele absolute (de exemplu, reducerea stocului în) nu sunt înregistrate. Evaluarea pe criteriu și rezumatul evaluărilor este efectuată de organizatori. Rezultatul evaluării permite companiilor implicate să facă referință la nivelul slab atins. Excelența în Lean este numită model. 18 http: //www.automotive-lean- production.de/fileadmin/data/content/ www.automotive-leanproduction.de/2017/alp_fragebogen_2017.pdf 19 Cauzele pot fi variate, de ex. Măsurabilitate dificilă, ascunderea informațiilor de la concurență, fără rezultate fiabile

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 34 Fig. 16 Chestionar: Lean Production Award (extras) Sursă: http: //www.automotive-lean-production.de/ fileadmin/data/content/www.automotive-leanproduction.de/2017 /alp_questionnaire_2017.pdf

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 36 Principiul ghid este: concentrarea pe flux și reducerea timpilor de producție îndepărtează deșeurile. Mackle ia în considerare faptul că, în practică, din cauza penuriei de resurse care prevalează întotdeauna în companii (în special în cazul experților slabi), ar trebui utilizate puține instrumente, dar adecvate, în mod specific pentru cazul respectiv, pentru a obține îmbunătățiri care pot fi măsurate în termeni monetari. Cerința dvs. este în continuare să măsurați fluxul utilizând contabilitatea fluxului (a se vedea capitolul 5). Fig. 17 Cadrul fluxului de valori Sursa: Mackle K (2012) Fluxul de gândire: de ce evaluările nu funcționează. Lean Management Journal Vol. 2 numărul 4. Londra, Marea Britanie (Traducerea autorului)

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 39 Fig. 18 Relația dintre crearea de valoare, costuri, deșeuri Sursa: Klepzig, ilustrare proprie Fig. 19 descrie principalele întrebări care trebuie clarificate la înregistrarea deșeurilor. - Ce sunt deșeurile? Muda = efort inutil >> consumul de resurse. Angajat. Mașinării și echipamente. Echipament. Material. Energie . - Din punctul de vedere al cui? >> Client extern >> Client intern - În ce dimensiuni măsurate? >> valori monetare >> calitate >> timp >> alți indicatori Fig. 19 Întrebări de clarificare pe tema deșeurilor Sursa: Klepzig, ilustrare proprie

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 40 4. Prioritizarea flexibilității Piețele sunt volatile. Prin urmare, este necesară flexibilitatea. Cu toate acestea, o măsură slabă ca JIT tinde să te facă mai inflexibil! Cu toate acestea, avantajele JIT pot fi utilizate și flexibilitatea realizată, de ex. prin timpi scurți de configurare, tampoane de capacitate, instruire încrucișată a angajaților. Umbrele trecutului împiedică adesea implementarea măsurilor slabe: dispunerea, sistemele, facilitățile sunt înființate conform filosofilor tradiționali de producție. Schimbările planificate către slabă necesită compromisuri, timp și bani.

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 43 Fig. 21 Economii de scară și economii de flux Sursă: Klepzig, ilustrare proprie Consecința este că, folosind valori din contabilitatea tradițională cost-performanță, se efectuează de obicei calcule separate ca cazuri individuale. Conform ideii de bază a managementului slab, valoarea pentru client este creată de-a lungul proceselor: fluxurile de valoare. Deșeurile din procese ar trebui reduse Lean Accounting (de asemenea: Valuestream Accounting) ia în considerare fluxurile de valoare. Acestea pot cuprinde, de exemplu, mai multe produse cu etape de producție similare (Fig. 22). Este util să înregistrați fluxul valoric prin intermediul analizelor fluxului valoric (maparea fluxului valoric). Fig. 23 prezintă un exemplu.

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 44 Fig. 22 Familii de produse Sursa: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (marcaje ale autorului) Fig. 23 Analiza fluxului valoric (exemplu) Sursa: Rother M, Shook J (2000) Seeing learning. Stuttgart

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEAN ÎN PRACTICĂ 45 Costurile directe și indirecte asociate fluxului valoric sunt înregistrate pentru fiecare flux valoric (Fig. 24). Fig. 24 Costurile fluxului valoric Sursa: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (traducerea autorului) Pe baza cifrei de afaceri asociate fluxului valoric, se poate crea un cont de profit și pierdere (P&L) pentru fluxul valoric (Fig. 25). Fig. 25 Declarația veniturilor din fluxul de valoare Sursa: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl (Mărcile scriitorului)

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 46 Cifrele cheie esențiale per flux de valori sunt rezumate într-un raport săptămânal (în cea mai mare parte) al jocului (Box Score, Fig. 26). Fig. 26 Scorul fluxului valorii Scor Sursa: Maskell B, Baggaley B, Grasso L (2012) Practical Lean Accounting. 2ed, Boca Raton Fl Aici, cifrele cheie sunt rezumate în funcție de - cifrele cheie operaționale (orientate spre proces) - cifrele cheie legate de capacitate (utilizarea mașinilor și sistemelor utilizate) - cifrele cheie financiare (în special din contul de profit și pierdere al fluxului de valori) și valorile lor realizate sau planificate pentru individ Săptămâni. Acest raport săptămânal de joc poate fi utilizat în general pentru a măsura performanța unui flux de valoare, dar în special îmbunătățirea prin inițiative slabe.

KLEPZIG: MANAGEMENTUL LEANULUI ÎN PRACTICĂ 48 Fig. 28 Matricea pierderilor Sursa: Klepzig H.-J. (2014) Capital de lucru și flux de numerar. Ediția a 3-a, Wiesbaden În pasul 4, costurile de pierdere sunt determinate pentru principalele cauze ale pierderii de la pasul 3. În pasul 5, metodele pentru reducerea cauzelor pierderii sunt compilate pentru acești factori esențiali de pierdere cauzală. În pasul 6 sunt determinate costurile pentru utilizarea metodei de reducere a pierderilor. Pasul 7 înregistrează obiectivele de îmbunătățire filtrate și proiectele de îmbunătățire asociate, ale căror progrese de îmbunătățire sunt urmărite de-a lungul axei de timp t. Odată cu implementarea costurilor, există o abordare sistematică de gestionare a costurilor care înregistrează în mod specific costurile pierderii și abordează cauzele pierderii. Este destul de practicabil și este utilizat în forma descrisă, de ex. folosit la Unilever sau Fiat. Cu toate acestea, abordarea necesită inițial o cantitate considerabilă de pregătire (instruirea angajaților implicați)! Cu cei 7 pași și matrice, are încă un efort ridicat de proiect. Și, în cele din urmă, este puțin probabil să fie transparent pentru mulți angajați

KLEPZIG: MANAGEMENTUL ÎN LEAN ÎN PRACTICĂ 49 trebuie explicat ca fiind greoi și greoi din punct de vedere teoretic. Prin urmare, unele companii se limitează la înregistrarea priorităților de pierdere și prelucrarea lor folosind matricea de pierdere. Îmbunătățirile pot fi apoi văzute din criteriile matricei de pierdere. Atunci nu este posibilă înregistrarea monetară a costurilor de pierdere și reducerea acestora.

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 53 Ceea ce se măsoară este respectat este o propoziție din administrarea practică a afacerilor. Pentru inițiativele slabe, aceasta înseamnă că trebuie definite dimensiunile de măsurare orientate spre țintă și specifice companiei. Cifrele cheie monetare sau alte metrici cu o referință monetară indirectă sunt necesare dacă se dorește atingerea obiectivului inițial al managementului lean: numerar gras prin managementul lean! Ce altceva?

KLEPZIG: MANAGEMENTUL ÎMPRUMUTULUI ÎN PRACTICĂ 54 Anexă: Lista de verificare a ajutoarelor de acțiune Descrierea proiectului Un început bun este jumătate din lucrare. Pentru un proiect de management slab, aceasta înseamnă colectarea informațiilor esențiale despre punctul de plecare și direcția proiectului la începutul proiectului. Fig. 31 oferă o listă de verificare în 6 puncte ca ajutor de orientare pentru colectarea și sortarea informațiilor esențiale. Lista de verificare este destinată în special să ofere transparență cu privire la obiectivele și obiectivele reale ale proiectului (a se vedea rețetele de slăbire din capitolul 3), precum și la actorii și cei afectați.

KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 55 Fig. 31 Listă de verificare în 6 puncte pentru descrierea proiectului Sursa: Klepzig, ilustrare proprie bazată pe Stamm M (1999) Rezolvarea problemelor în echipă. Offenburg

Fig. 32 Calendarul proiectului Lean Management Sursa: Klepzig, ilustrare proprie KLEPZIG: LEAN MANAGEMENT IN PRACTICE 57

---