Junokai - sfat săptămâna 16; 2017

Unul dintre cele mai importante departamente în managementul forței de muncă este controlul. Niciun departament nu are o influență atât de mare asupra evenimentelor actuale și viitoare precum controlul. Orice decizie în acest domeniu, oricât de banală ar fi, are un impact asupra calității unui centru de contact și, mai ales, asupra profitabilității acestuia.

sfat

Care sunt sarcinile unui controler:

  • Controlul umpluturilor de prognoză pe intervale, zilnic și săptămânal
  • Monitorizarea tuturor cifrelor de proiect relevante pentru planificare
  • Controlul precoce și derivarea măsurilor pentru a îndeplini cantitativ
  • Performanța proiectului
  • Identificarea abaterilor de la cifrele cheie relevante pentru planificare și feedback pentru planificarea pentru optimizare
  • Respectarea tuturor proceselor de control
  • Comunicare permanentă și persoană de contact pentru clienți

În cele ce urmează aș dori să explic cele mai cunoscute 3 variante ale modului în care un control poate fi mapat.

Opțiunea A:

Nu există un departament de control separat. Toate deciziile aferente sunt luate de liderii de echipă/multiplicatori sau consilieri specialiști.

  • Costuri reduse pentru angajați, deoarece sarcinile sunt distribuite peste tot

  • Niciun angajat nu acționează în interesul întregii companii
  • Orice decizie va fi evaluată numai pe baza situației actuale și nu pe posibilele consecințe rezultate
  • Controlul este perceput doar ca o activitate secundară pentru a-și îndeplini propriile obiective ca TL etc.
  • Contactul cu clientul nu este constant prin activități ulterioare
  • Nici o privire continuă asupra evenimentelor actuale

Varianta B:

În cazul controlului asupra mai multor locații, există cel puțin un controler activ pe fiecare locație. Fiecare dintre voi acționează independent și nu colectiv.

  • Toate deciziile se iau luând în considerare obiectivele clientului/serviciului pentru clienți și profitabilitatea proiectului/locației
  • Contact constant cu clientul
  • Se cunoaște fondul deficiențelor prevăzute
  • Inițierea imediată a măsurilor pentru a asigura conformitatea cu cifrele cheie
  • Monitorizare activă și raportare imediată către departamentul responsabil pentru optimizare
  • Un control mai bun al capacităților libere și, prin urmare, mai economic

  • Costuri mai mari de personal
  • Controlul are loc numai pe bază de proiect/site
  • Sunt necesare acorduri regulate între locații

Varianta C:

Există un control central care este responsabil pentru toate subiectele relevante din punct de vedere fiscal din toate locațiile.

  • Toate deciziile se iau ținând cont de obiectivele clientului/serviciului pentru clienți și de profitabilitatea companiei.
  • Contact constant cu clientul
  • Se cunoaște fondul deficiențelor prevăzute
  • Inițierea imediată a măsurilor pentru asigurarea conformității cu cifrele cheie
  • Monitorizare activă și raportare imediată către departamentul responsabil pentru optimizare
  • Un control mai bun al capacităților libere și, prin urmare, mai economic

  • Costuri mai mari de personal

Luând în considerare toate punctele, varianta C este cea mai sensibilă din experiență pentru un serviciu optim pentru clienți și o utilizare optimă a tuturor capacităților.

Exemplul 1 cu varianta A:

Miercuri 20:00.
La locația din Berlin, apelurile se fac cu 3 linii pentru un furnizor de telecomunicații. Un lider de echipă este încă prezent pe fiecare linie, care este, de asemenea, responsabil pentru controlul tuturor liniilor. La 20:13, clientul anunță o defecțiune la un serviciu tehnic, ceea ce înseamnă că este așteptat un volum de apel semnificativ mai mare pentru următoarele 2 ore. Instrucțiunea clientului este „să muteți toate capacitățile disponibile pe linia tehnologică și, dacă este necesar, să prelungiți schimburile”. După ce TL a primit aceste informații de la client prin telefon, are loc actul de echilibrare între implementarea instrucțiunii și activitățile secundare (asistență, discuții etc.). Posibilitatea furnizorului de servicii de a prelua cât mai mult volum de apeluri în comparație cu miercuri seara, altfel liniștită, depinde acum doar de o persoană care nici nu face această activitate în mod constant, nici nu are experiență semnificativă cu aceasta. TL încearcă să se adreseze cât mai multor angajați pentru a prelungi ture, dar, în același timp, pentru a ține cont de întrebările angajaților și de AHT-ul crescut rezultat.

Exemplul 1 cu varianta C:

Miercuri 20:00.
La locația din Berlin, apelurile se fac cu 3 linii pentru un furnizor de telecomunicații. Un controler care este prezent este responsabil pentru toate cele 3 linii, care a observat un volum de apel semnificativ crescut chiar înainte ca clientul să primească informațiile și a început deja să schimbe capacitățile pentru a asigura un control optim.

La 20:13, clientul anunță apoi o eroare la un serviciu tehnic, ceea ce înseamnă că este așteptat un volum de apel semnificativ mai mare pentru următoarele 2 ore. Instrucțiunea clientului este „să muteți toate capacitățile disponibile pe linia tehnologică și, dacă este necesar, să prelungiți schimburile”.

Impozitul poate informa clientul direct că măsurile au fost deja inițiate. Din moment ce se poate concentra doar asupra acestui lucru, el discută posibile alternative cu clientul și decide să mute toți angajații cu abilitățile respective pe linia tehnologică. Acest lucru se face printr-un sistem de chat, ceea ce înseamnă că implementarea este finalizată în câteva minute. În același timp, controlerul oferă informații tuturor angajaților pentru care este posibilă prelungirea schimbului și poate introduce acest lucru direct în instrumentul său WFM după confirmare.

În acest fel, el poate oferi furnizorului de servicii informații semnificative despre capacitățile disponibile acum din partea furnizorului de servicii. Redistribuirea rapidă a capacităților asigură o utilizare optimă a furnizorului de servicii, iar clientul este mulțumit datorită implementării rapide.

Exemplul 2 cu varianta A:

Sâmbătă 15:00.
La locația din Berlin, apelurile se fac cu 3 linii. Un TL a fost prezent încă de la ora 14 și este regretat pe lângă sarcinile sale principale cu controlul până la ora 22. După prima oră, observă că volumul apelurilor trebuie să fie foarte mic, deoarece mulți angajați nu au un apel și, prin urmare, există o capacitate excesivă.

După încă o oră, primii angajați raportează și întreabă dacă este posibil să încetezi munca devreme din cauza numărului redus de apeluri. Cu opțiunile sale limitate, TL analizează câți angajați cu o schimbare care durează până la ora 18:00 poate elibera. El decide să lase să plece 5 din cei 17 angajați prezenți în prezent. După ora 18:00, iar volumul apelurilor a scăzut mai degrabă decât a crescut, el decide să lase încă 4 angajați să meargă devreme până la ora 20:00. Din moment ce alți 3 angajați s-au retras în mod regulat de la muncă între timp, doar 5 din cei 9 angajați planificați sunt acum prezenți. Situația rămâne neschimbată până la ora 22:00, după care lasă să plece alți 3 angajați la ora 21:00 și permite unui personal de urgență format din 2 angajați să efectueze apeluri până la ora 22:00.

A doua zi, managerul de proiect analizează cifrele din ziua precedentă și observă că, din cauza volumului redus de apeluri, timpul său neproductiv a crescut masiv. El a calculat că dezmembrarea atentă a salvat 2160 de minute. Opus, cu toate acestea, sunt 3860 de minute care nu au fost degradate și, astfel, împiedică eficiența economică. Chiar și un nivel de serviciu de 98% pe parcursul întregii zile nu este o consolare.

Exemplul 2 cu varianta B:

Sâmbătă 15:00.
La locația din Berlin, apelurile se fac cu 3 linii. Controlul este echipat pe tot parcursul zilei. De la ora 14:00, însoțitorul observă că volumul apelurilor este cu mult sub FC. Intră imediat în analiză și compară zilele de sâmbătă anterioare. La scurt timp după aceea, el ajunge la concluzia că în ultimele săptămâni a existat o tendință descendentă a volumului apelurilor către FC. El calculează imediat ce cantități poate reduce și transmite informațiile către proiect. Prin monitorizarea constantă a situației, el elimină mai mulți angajați 1 oră mai târziu și decide doar să păstreze o poziție de urgență. Deoarece SL-ul zilnic (începând cu ora 15:30 este de 91%, un volum de apel mai mare are doar un efect minor asupra SL-ului zilnic. Spre deosebire de varianta A, nu s-au folosit 2.160 minute, ci 4956 minute).

Pe baza acestor exemple, puteți vedea cât de mult controlul propriu într-un centru de contact poate avea un efect pozitiv asupra diferiților factori. Pe lângă eficiența economică, ar trebui subliniat și aspectul calității. Cu cât se practică controlul mai intens (în funcție de specificațiile companiei), cu atât este mai mare probabilitatea ca calitatea angajaților să fie crescută prin manifestarea abaterilor, neregulilor etc.

- Stefan Krankemann (consultant)
junokai