Managementul intern al categoriilor accelerează deciziile cu care se confruntă viteza; evoluțiile pieței;
Este mult mai mult decât redimensionarea rolului de manager de produs, șef al unei categorii de produse, pentru a satisface o nevoie de marketing de recrutare sau nevoile educaționale ale părților interesate de a evolua. Este mai mult decât simpla traducere a universurilor și a gamelor producătorilor să producă planuri de amenajare standard.
Managementul categoriei s-a născut dintr-o dublă observație care a dus la un impas și încă foarte valabil în distribuția specializată franceză (a se vedea de ce Celio nu va fi niciodată ZARA):
- disfuncționalitatea lanțurilor decizionale în distribuția opusă figurilor și intuițiilor laconice și
- perpetuarea unor relații puternice între distribuție și producători.
Prin structurarea merchandisingului în ceea ce privește compoziția și aranjamentul, a făcut posibilă „standardizarea” schimburilor de cunoștințe și cifre, pentru a aduce relația client - cumpărare la viață, dincolo de relația cu marca, marca sau produsul. Stabiliți metode, testați concepte, dezvoltați organizații, pentru a face relația prospectului sustenabilă cu produsul, marca, marca, punctul de vânzare, confiscând în același timp cheltuielile înainte de orice alte oportunități sau obligații, cum este ambiția ECR, Managementul categoriilor, CPFR . Succesul în căutarea unei colaborări logistice profitabile a fost exemplar, chiar dacă împărțirea economiilor stagnează în raportul de putere.
Toate aceste progrese au fost făcute în ultimii cincisprezece ani ai secolului trecut, în paralel cu evoluția sistemelor de procesare și schimb de informații. Combinația celor două evoluții ar trebui să ofere mijloacelor pentru toată lumea de a măsura performanța combinației acțiunilor lor. Dar instrumentele au fost mult timp întârziate chiar dacă de la sfârșitul secolului al XX-lea, sistemele, analize aprofundate confidențiale, legate de istorizarea trasabilității unităților (inclusiv cea a Eco-Managementului) au dat resurse extraordinare lanțurilor de distribuție pentru a le face să evolueze.
În distribuția specializată, sisteme de decizie foarte lungi pentru constituirea ofertei, în special din cauza opozițiilor între servicii, a trebuit să se opună vitezei de redare a unui nou proces de computer în aprecierea datelor criptate (Cubes OLAP). Această opoziție ar fi putut face posibilă integrarea produselor Viet ale cumnatului, fără ca implantarea slabă să fie expusă ca factor de eșec în timpul cinei de familie (PJ) .
Cubul de decizie este un avans IT pentru îmbunătățirea eficienței sistemelor de luare a deciziilor. Acest avans constă în definirea vizualizărilor personalizate pe serviciu, pe un subset tridimensional de date (rezultate din tranșare, extracție sau filtre) partajate de diverse servicii. Apoi, pe aceste seturi de date filtrate, fiecare serviciu creează aglomerate intermediare care corespund structurii de exprimare a sistemului său de luare a deciziilor. Seturile de date filtrate se numesc hipercuburi al căror container este văzut de un serviciu printr-o față a cubului (aplatizare sau drill up). Evoluția rapidă a conținutului nu modifică containerul, în special structura de găzduire și opiniile sale sintetice de luare a deciziilor. Astfel, toate serviciile care au adoptat această abordare structurantă trebuie să reacționeze rapid la schimbările din cifre.
Ghetoul numerelor din distribuția specializată este încă contabil.
Oferta de produse este denumit acolo „stoc”; acoperind în mod similar ambiguitatea semantică a cuvântului. Evaluarea contabilă a stocurilor pentru unii constituie o valoare a activului, iar pentru alții un excedent legat de supraproducție sau o scădere, deci un cost. Cum să nu distingem, stocul prezentat sau productiv, stocul de depozite ascunse, a căror sarcină este indusă de constrângeri de flux ?
În distribuție, oferta de produse, așa cum Boucicaut a clasificat-o, „produse care vând și produse care vând” sau așa cum Trujillo a pus în sloganul „decorul este produsul”, global nu poate fi introdus în linia unică de contabilitate a inventarului prezentare. De aici rezultă o complexitate dincolo de simplul criteriu de prezentare și viteză de rotație, în spatele căreia se ascunde gestionarea cuantificată a ofertei de produse, ceea ce necesită abandonarea suveranității decizionale doar controlului de management.
Sistemul tradițional de luare a deciziilor distribuția (cel puțin cea a 15 mărci studiate) în abordarea ofertei este foarte centrifugă atunci când oferta este pusă sub semnul întrebării prin observarea discrepanțelor. Prin cifrele prezentate, sistemul tinde să ia decizii, care sporesc dezechilibrul care ar trebui corectat.
Atunci când există o scădere a profitabilității mărcii, stocurile trebuie reduse ... decizie: achizițiile sunt limitate ... de aceea cele mai mari rotații dispar din oferta de produse și rămân cele mai mici ... decizie corectivă: creditele sunt dedicate rotațiilor mari ... rotațiile mici care rămân sunt bunuri nevândute ... marca își sărăcește imaginea și trebuie să-și restrângă marjele pentru a-și apropia prețurile de reducătorii unei oferte care seamănă cu aceștia, dar cu articole de nevândut ca acompaniament (care nu poate fi promovat, deoarece rotațiile puternice sunt deja promovat) și marca moare (vezi Codec, Montlaur, Nasa, Pier Import, Coop Lorraine, Morgan etc.)
stocul distribuit trebuie să cuantifice partea nedezvăluită a ofertei de produs. Oferta de produs prezentată trebuie să-și găsească propria structură decizională. Oferta de produse prezentată trebuie să fie calificată în cuburi de decizie, cum ar fi cele practicate de mai bine de un secol și jumătate în clasificarea în funcție de rol și luate în considerare prin abordarea computerizată Hyper-cub. Stocul care nu este prezentat implică un cost global (logistică, finanțe, pierderi, caducitate) care trebuie comparat cu profiturile din cumpărare, oportunități de neîntrerupere, costuri de flexibilitate a producției, răspuns la vârfurile cererii.