Integrated Management Volume 5 - Descărcare gratuită PDF
Guvernanța corporativă integrată Volumul 5
Servicii financiare în tranziție Afaceri bancare care se confruntă cu noi provocări Kristin Butzer-Strothmann și Patrick Müller (eds.) Cu participarea Philipp Bank, Nicole Barnert, Kristin Butzer-Strothmann, Jan Chemnitz, Andrea Dietsch, Matthias Gantner, Leona Homeyer, Gianluca Martinelli, Patrick Müller, Thomas A. Müller, Jennifer Oehlmann, Julia Reich, Melanie Schmidt, Thomas Schüttler, Larissa Schultze, Kristin Seybloth, Frauke Steinkamp, Werner Ollechowitz, Klaus-Peter Wennemann, Daniel Wilhelm, Daniel Winter
Informații bibliografice din Biblioteca Națională Germană Biblioteca Națională Germană listează această publicație în Bibliografia Națională Germană; datele bibliografice detaliate sunt disponibile pe Internet la http://dnb.d-nb.de. Prima ediție - Göttingen: Cuvillier, 2017 Editare și proiectare: Yasemin Bahar Gregor Harder CUVILLIER VERLAG, Göttingen 2017 Nonnenstieg 8, 37075 Göttingen Telefon: 0551-54724-0 Fax: 0551-54724-21 www.cuvillier.de Toate drepturile rezervate . Nu este permisă copierea cărții sau a unor părți ale acesteia prin mijloace fotomecanice (fotocopie, microcopie) fără permisiunea expresă a editorului. Prima ediție, 2017 Tipărită pe hârtie ecologică, fără acid, provenită din silvicultură durabilă. ISBN 978-3-7369-9637-3 eisbn 978-3-7369-8637-4
II Financial Services in Transition University și NORD/LB au efectuat al doilea și al treilea Dialog Leibniz Financial Services in Transition, care combină contribuțiile științifice și prelegerile practice într-o sinteză de succes. Următorul dialog Leibniz este planificat pentru 9 martie 2018 la Universitatea de Științe Aplicate Leibniz din Hanovra. Editorii ar dori să mulțumească ambelor grupuri de studenți din al doilea și al treilea an de cercetare care și-au demonstrat un angajament extraordinar și profesional mult dincolo de performanțele academice obișnuite. Multe mulțumiri domnului Harder și doamnei Baha, angajați ai Universității de Științe Aplicate Leibniz, pentru sprijinul lor activ în corectarea, fuzionarea tuturor contribuțiilor și revizuirilor tehnice. De asemenea, dorim să mulțumim lui Cuvillier-Verlag pentru buna cooperare în publicarea celui de-al șaselea volum din seria Management integrat. Hanovra, noiembrie 2017 Kristin Butzer-Strothmann și Patrick Müller
IV Servicii financiare în tranziție Management și dezvoltare strategică a unei organizații de back office în tranziția digitală Werner Ollechowitz/Kristin Seybloth 119 Proces și eroare Băncile au nevoie de o nouă cultură a erorii? Klaus Peter Wennemann 133 E. Observații finale asupra furnizorilor de servicii financiare quo vadis: Abordarea integrată a managementului ca opțiune Kristin Butzer-Strothmann/Patrick Müller 143
Cuprins VII 3.2.2 Discutarea și derivarea opțiunilor de acțiune. 52 3.3 Inovare prin cooperare? Cooperarea cu fintech-urile. 54 3.3.1 Contextul și obiectivele atelierului. 54 3.3.2 Discutarea și derivarea opțiunilor de acțiune. 55 4 Concluzie și perspectivă. 59 C. Managementul clienților în era digitală: rezultatele studiilor empirice asupra dialogurilor de la Leibniz Analiza comportamentului investițional al generației Y și Z Un studiu empiric 67 1 Introducere. 67 2 fundal. 68 2.1 Analiza secundară. 68 2.2 Istoria investițiilor bursiere în Germania și nașterea stocului populației. 72 2.3 Motivația studiului. 74 3 rezultate. 75 3.1 Caracteristicile eșantionului. 75 3.2 Educație economică. 77 3.3 Comportamentul investițional. 78 3.4 Recomandări de acțiune pentru politică și afaceri. 81 4 Concluzie și perspectivă. 81 Cerințele clienților de afaceri și corporative pentru conexiunile bancare tradiționale și moderne un studiu empiric 87 1 Introducere. 87 2 Rezultate ale studiului comparativ: analiză secundară. 87 3 Rezultatele studiilor empirice. 89 4 Etalon. 96 5 Rezumatul rezultatelor și derivarea opțiunilor de acțiune. 98
Cuprins IX 3.1 Perspective online: crearea proceselor în timp real. 127 3.2 Perspective de dezvoltare: instruire, dezvoltare a personalului și managementului, precum și managementul schimbării. 128 4 Concluzie critică: factori de succes, lecții învățate și perspective. 129 4.1 Factori de succes. 129 4.2 Lecții învățate. 130 5 Outlook. 131 Proces și eroare Băncile au nevoie de o nouă cultură a erorilor? 133 1 Conducător al schimbării. 133 2 Politica tradițională cu risc zero. 134 3 Erori și cultura erorilor. 136 4 Importanța creativității. 136 5 De la organizația de învățare la inteligența artificială. 138 6 Educația ca inima noii culturi corporative. 139 E. Observații finale din partea furnizorilor de servicii financiare quo vadis: abordare de management integrat ca opțiune 143 1 Management integrat în loc de management selectiv. 143 2 Obiecte de integrare centrală în era digitală: cultură, strategie, produse, structură, tehnologie și personal. 144 3 Model de furnizori de servicii financiare agili și de învățare. 146 Deplasarea mai strâns într-un mod strâns conectat la rețea: Privirea crizelor ca o oportunitate și repoziționarea dvs. ca bancă 149 Trecerea mai strâns într-un mod strâns conectat la rețea: Servicii financiare în tranziție Digitalizare Oportunitate sau pericol? 157 Despre autori 165
A. Introducere și mentalitate digitală
Literatură 7 Ullings, B. (2017): Robotoc Process Automation: Utilizarea roboților devine din ce în ce mai importantă la bănci (într-un interviu de Hamm, M.). În: Banken + Partner, 3/2017, p. 11. Werne, J. (2017): Bănci și modele de afaceri Fintechs între inovație și reglementare. În: Jurnal pentru întregul sistem de creditare, anul 70, 2017, nr. 15, pp. 738-739.
Fintechs, incubatoare, acceleratoare, laboratoare de inovare - ce putem învăța de la startup-uri? 13 Actorii externi relevanți care pot fi implicați în procesul de inovare sunt prezentați în Figura 3 și pot fi clasificați în forțe de piață, sisteme științifice, sisteme de transfer și stat sau organisme de stat. Figura 3: Surse externe de inovare Sursa: Luată din Hauschild & Sören 2011 Odată cu strategia de inovare deschisă, au apărut în ultimii ani forme organizaționale care permit dezvoltarea comună a inovațiilor cu actori externi. Așa cum se arată în Figura 4, diferitele forme de organizare diferă în funcție de stadiul de dezvoltare al inovației și de gradul de integrare în companie. Formele organizaționale, cum ar fi laboratorul de inovație, incubatoarele și acceleratoarele, sunt deosebit de potrivite pentru proiectarea unui proces de inovație deschisă.
Literatură 25 Schlie, E.; Rheinboldt, J. și Waesche, N. (2011): Simply Seven: Seven Ways to Create a Sustainable Internet Business. Londra, Palgrave Macmillan. Schoeneberg, K. (2014): Managementul complexității în companii, stăpânirea provocărilor în abordarea dinamicii, incertitudinii și complexității. Wiesbaden, Springer Gabler. Sigismund Huff, A., Möslein, K. și Reichwald, R. (2013): Leading Open Innovation. Cambridge, Mass. [și colab.], MIT Press. statista.com. (fără dată): statista.com. Adus pe 14 aprilie 2016 de pe https://de.statista.com/infografik/2041/die-wertvollsten-startups-der-welt/. Steinschaden, J. (2012). Primăvară digitală: cine are rețeaua are puterea? Viena, Ueberreuter Verlag. wikipedia.org. (fără dată): Adus la 1 aprilie 2016 de pe https://de.wikipedia.org/wiki/eurocheque-karte. Womack, J. și Jones, D. (2013): Lean Thinking: Shedding Ballast, Creșterea profiturilor companiei. Frankfurt a. M., Campus Verlag.
B. Schimbări digitale, fintech-uri și alte provocări: Constatări și perspective din dialogurile Leibniz 2016 și 2017
Literatura 63 o.v. (2017): Profilul și caracteristicile de bază ale consiliului de administrație. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/start-a-bank/board-of-directors-profile. Accesat în 05.05.2017. o.v. (2017t): Proiecții financiare. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/starta-bank/financial-projections. Accesat în 05.05.2017. o.v. (2017u): Managementul riscului. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/topicindex/risk-management. Accesat în 05.05.2017. o.v. (2017v): Fondatori de companii și fintechs. https://www.bafin.de/de/aufsicht/fintech/fintech_node.html. Accesat în 05.05.2017. o.v. (2017w): Supraveghere și reglementare. http://www.bundesfinanzministerium.de/web/de/themen/schlaglichter/fintech-deutschland/aufsicht-regulierung/aufsicht-regulierung.html. Accesat în 05.05.2017. Sennewald, D. (2017): Ginmon: Robo Advisor. În: Tiberius V., Rasche C. (Ed.) Modele de afaceri perturbatoare ale fintech-urilor. Noțiuni de bază, tendințe și considerații strategice. Springer, Wiesbaden, pp. 111-118. Sixt, E. (2014): Swarm Economy and Crowdfunding. Sisteme de finanțare bazate pe web în condiții economice reale. Springer, Wiesbaden. Vater, D./Bergmann, M. (2015): Viitorul aparține omnicanalului. În: Jurnal pentru întregul sistem de credit 68 (6): 27-30. Wyman, O. (2017): The State of the Financial Services Industry 2017. Transforming for Future Value. Marsh & McLennan, O. Place.
C. Managementul clienților în era digitală: rezultatele studiilor empirice asupra dialogurilor de la Leibniz
76 Analiza comportamentului investițional al generației Y și Z Figura 4: Activitatea și vârsta participanților Sursa: Ilustrație proprie Este, de asemenea, interesant să vedem o defalcare a participanților în ceea ce privește ramura lor industrială. Se remarcă faptul că majoritatea, cu 40%, este angajată în industrie, urmată de sectorul serviciilor și serviciilor financiare. A fost aleasă o diferențiere corespunzătoare între servicii și serviciile financiare care le aparțin efectiv pentru a putea descoperi orice divergențe de cunoștințe în sectorul de servicii considerat cumulativ. Cu toate acestea, o imagine oarecum diferită apare în analiza industrială a rudelor participanților. Industria serviciilor are cea mai mare pondere, cu aproximativ 30%. Urmează industria și sectorul financiar. Figura 5: Sectorul participanților și părinților Sursa: Ilustrație proprie și sectorul serviciilor financiare.
Rezultatele studiilor empirice 93 Figura 4: Semnificația încrederii și competenței Sursa: Prezentare proprie În plus, s-au pus întrebări cu privire la relevanța prețurilor produselor și a calității produselor (vezi Figura 5). Practic, respondenții așteaptă produse de bună calitate la un preț scăzut. Cu toate acestea, se poate observa că calitatea produsului este mai importantă decât prețul produsului. Fintech-urile tind să aibă o structură a costurilor mai favorabilă decât băncile. Dezbaterea aici este dacă calitatea companiilor fintech poate ține pasul cu calitatea băncilor tradiționale. În ceea ce privește calitatea produselor, digitalizarea oferă, prin urmare, băncilor tradiționale posibilitatea de a face diferențierea. Opțiunile pentru acest lucru sunt un proces de credit transparent, schimb de date securizat sau telefonie video. O altă strategie pentru ca băncile să aibă succes este implicarea clientului în fluxul de lucru. Acest lucru ar putea permite ca informațiile și documentele să fie puse la dispoziție complet digital. O achiziție rapidă și simplă de date poate avea loc fără dublă achiziție.
Rezultatele studiilor empirice 95 Figura 6: Canalele de comunicare dorite Sursa: Ilustrație proprie Aproximativ 40% sunt familiarizați cu termenul fintech. Dacă te uiți la rezultatele pentru cele trei grupuri diferite, startupurile sunt deosebit de atrăgătoare, cu un acord de 80% (vezi Figura 7). În mod uimitor, însă, jumătate dintre ei au lucrat deja cu companii fintech. Motivul acestui rezultat este că unii dintre respondenții care nu sunt familiarizați cu termenul fintech nu știau că lucrează deja cu o companie fintech. Și aici startup-urile se remarcă printr-o colaborare de 80%. Drept urmare, toate startup-urile care cunosc termenul fintech au lucrat și cu fintechs. Printre companiile fintech, cele cu o puternică prezență în mass-media sunt deosebit de cunoscute. Cele patru cele mai cunoscute fintech-uri includ PayPal, paydirekt, auxmoney și SOFORT Überweisung. Figura 7: Distribuția Fintechs Sursa: Ilustrație proprie Cele mai importante caracteristici ale unei bănci a viitorului vor continua să fie văzute ca securitate, încredere și o relație pe termen lung între bancă și client. Caracteristici precum disponibilitate constantă, produse ieftine sau procese rapide,
Rezumatul rezultatelor și derivarea opțiunilor pentru acțiunea 99 se reflectă și în rezultatele studiului empiric: Potrivit clienților corporativi, un nivel ridicat de securitate, încredere și relații pe termen lung între bancă și client sunt cele mai importante caracteristici ale băncii viitorului. Și aceste trei caracteristici sunt, fără îndoială, mai asociate cu valorile tradiționale ale unei bănci decât cu o companie fintech. În concluzie, se poate spune că modelul bancar al viitorului este abordarea multi-canal, adică amestecul de servicii pentru clienți clasice și online (Seibel 2015), pentru a oferi clientului cele mai bune servicii bancare tradiționale pe termen lung, pe de o parte, și servicii bancare digitale moderne, pe de altă parte. a putea. Tocmai această combinație pe care băncile ar trebui să o folosească în mod conștient în avantajul lor pentru a se diferenția de concurența puternică și a se distinge astfel de alți concurenți.
100 Cerințe pentru conturi bancare tradiționale și moderne Literatur Bruch, D.: Pade, R. (2016): https://www.horvathpartners.com/fileadmin/horvathpartners.com/assets/05_media_center/pdfs/deutsch/wp_digitalisierung_corp_banking_web_g.pdf. Adus în 02.07.2017. Ernst & Young GmbH Wirtschaftspru fungsgesellschaft (2016): Peisajul german FinTech: oportunitate pentru Rhein-Main-Neckar. http://www.ey.com/publication/vwluassets/ey-fintech-studie-herbst-2016/$file/ey-fintech-studie-herbst-2016.pdf. Adus pe 04.05.2017. Heffernan, S. (2005): Modern Banking. John Wiley & Sons, New York. Johnson, M. E. (2009): Gestionarea riscului informațional și economia securității. Springer, Berlin. Kaurin, Z. (2016): Digitalizarea în sectorul bancar este o situație câștig-câștig-câștig. http://verbrauch.bankenverband.de/magazin/kw11/fintech-tag-auf-der-cebit/. Adus în 02.05.2017. Seibel, K. (2015): Băncile își descoperă clienții corporativi pe internet. https://www.welt.de/finanzen/article138941034/banken-enthaben-ihre-firmenkunden-im-internet.html. Adus pe 09.07.2017. Statista (2015): Numărul de companii fintech care își desfășoară activitatea în Germania în 2015, pe domenii de activitate. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/436311/umfrage/fintech-unternehmen-in-deutschland-nach-geschaeftsgebiete/. Adus pe 09.07.2017.
D. Managementul schimbării digitale: cultura, strategia, organizarea și dezvoltarea angajaților se confruntă cu noi provocări
Literatură 117 Oertel, J. (2007): Managementul generației în companie. limba germana Univ.-Verl., Wiesbaden. Scholz, C. (2014): Generation Z. Wiley-VCH Verlag, Weinheim. Staufenbiel (2013): Job Trends Germany 2013. https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/pdf/publikationen_ws_12/jobtrends_2013.pdf. Adus pe 2 iunie 2016. St ver, B. (2007). Războiul rece, 1947-1991. Beck, München. Thomas, W. I. și Thomas, D. S. (1928): Copilul în America. Knopf, New York. Trost, A. (2009): Brandul angajatorului. În: Trost, A. (Ed.). Brandul angajatorilor. Luchterhand în Wolters Kluwer Germania, Köln. Pp. 13-77. ZEIT Online (2015): generația R va fi disponibilă online la: http://www.zeit.de/2015/42/shell-studie-jugend-generation.
122 Management și dezvoltare strategică a unei organizații de back office Figura 2: Sondajul de opinie al angajaților în back office 1.4 Rezultatul general Eficacitatea măsurilor privind satisfacția clienților ar putea fi demonstrată prin sondaje independente, continue și legate de proces: Cu o reducere semnificativă simultană a costurilor și o creștere a satisfacției angajaților, satisfacția clienților a continuat mărit și AddedValue poate fi astfel finalizat cu succes. Procesul a fost însoțit îndeaproape și în cooperare de reprezentanții angajaților, cărora li s-a oferit de la început toată transparența cu privire la proiectele planificate, chiar și dincolo de drepturile de codeterminare, construind astfel încredere reciprocă pentru acest proces de schimbare. Rezultatele au fost, de asemenea, confirmate foarte pozitiv într-o revizuire intensivă a Malik Management Center St. Gallen.
Concluzie critică: factori de succes, lecții învățate și perspectivă 131 5 Perspectiva digitalizării va continua să avanseze cu viteză mare în toate domeniile vieții și, prin urmare, să schimbe în mod fundamental locurile de muncă din back office-ul societății de construcții. Prin strategia comună Perspective și implementarea consecventă a acestora, angajații și managerii modelează acest proces și astfel locurile lor de muncă de mâine. Implementarea strategiei cu valoare adăugată a creat, de asemenea, premisele culturale pentru acest lucru și, prin urmare, suntem îngrijorați, dar mai ales mai încrezători, flexibili, încrezători în sine și cu o responsabilitate personală sporită în modelarea viitorului nostru.
Modelul furnizorilor de servicii financiare agile și de învățare 147 Digitizarea este în continuare (Hoffmann/Unger 2017, p. 94). În consecință, răspunsurile la întrebarea despre banca viitorului trebuie regândite și scrise aproximativ la fiecare cinci ani. În ciuda acestei incertitudini virulente și a legitimității pronunțate a panta rhei grecesc, în special pentru instituțiile financiare, problema justificării sale fundamentale pare a fi pozitivă în viitorul previzibil, deși în contururi și structuri diferite, noi decât le cunoaștem astăzi sau din partea statului ne putem imagina de la noi astăzi. În concluzie, considerațiile lui Oberle cu privire la existența (dreptul) băncilor sunt interesante și stabilesc tendințe: activitatea bancară este necesară, băncile nu, este un citat din Bill Gates din 1994. Pentru a fi sincer, atunci eram la școala primară., iar băncile există încă Băncile trebuie să-și dezvolte modelul de afaceri în continuare pentru a oferi clientului o valoare adăugată reală. Apoi, în viitor, se va spune: Banca este necesară, iar banca mea este valoroasă pentru mine. (Oberle 2016)
Mersul mai strâns unul cu celălalt: a vedea crizele ca o oportunitate și a vă repoziționa ca bancă
150 Servicii financiare în tranziție
Deplasarea mai strânsă în cadrul unei rețele: vizualizarea crizelor ca oportunități și repoziționarea ca bancă 151
152 Modificarea serviciilor financiare
Deplasarea mai strânsă în cadrul unei rețele: vizualizarea crizelor ca oportunități și repoziționarea ca bancă
154 Modificarea serviciilor financiare
Deplasarea mai strânsă în cadrul unei rețele: vizualizarea crizelor ca oportunități și repoziționarea ca bancă 155
156 Modificarea serviciilor financiare
Mișcare mai strâns legată: Servicii financiare în tranziție Digitizare Oportunitate sau pericol?